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只要他们认真、勤勉，对公司做出贡献，他们就会成为同事中最值得羡慕的人。
而那些平庸、懒散的员工就只能得到保底工资。
这跟改革之前的收入有相当大的差距。
但是，只对薪资制度进行改革还不足以让绩效意识深入到员工心里，并激发他们的工作热情。
很显然，IBM的管理者们也明白这个道理。
所以，在对薪资制度改革之后，他们紧接着又制定了严谨、科学的考核制度，把工作的结果纳入绩效考核中，并占据相当大的比重。
他们还针对当下的实际情况，对旧的绩效考核制度进行了全面的革新，为员工设计出更加符合实际的绩效目标和更加科学合理的评价标准，然后把考核的结果跟员工的薪酬水平紧密联系在一起。
面对这样的改革，所有的员工都充分认识到，只有拿出良好的工作结果才能获得更优厚的待遇和更多的升迁机会。
他们只能向绩效要待遇，向结果要收获，再没有“大锅饭”
可吃。
很快，IBM员工思想的转变就在工作状态中得以体现。
他们比以往任何时候都积极主动，极其注重工作的绩效和结果，并把前所未有的热情都投入到工作当中。
而公司也从来不会辜负任何敢于付出和肯付出的人。
公司给予具有良好绩效的员工的回报，又使他们生发出了极强的获得感，从而激发出他们更高昂的工作热情。
在这样的良性循环中，IBM死气沉沉的局面得到彻底改变，公司开始蓬勃发展。
改革前后的这种云泥之别正是绩效意识和结果思维在管理中所起到的巨大作用的生动诠释。
IBM的改革无疑是成功的，这种成功让我们深刻意识到绩效意识在管理工作中的重要性。
IBM将绩效改革内化为员工的思维和灵魂，外化为员工的行为和习惯，固化为公司的规范和制度，从而形成了企业的核心竞争力。
从实践来看，这是企业成功并得以持续生存发展的一个共同经验。
IBM正是在这样的改革下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。
无独有偶，大众公司的绩效管理堪称全球伟大公司的楷模。
它被大家公认为最科学和理性的公司，而结果管理正是它的管理科学和理性的最好体现。
在大众的管理者眼中，结果管理是一个巨大的系统工程。
要想做好结果管理，管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。
只有这样才能更好、更快地改变员工的思想和行为模式。
管理者在整个结果管理的流程中，都必须将结果意识深入到工作的最前沿，直接面对具体的工作问题，并以身作则，注重与员工进行充分而有效的沟通。
我们来梳理一下大众公司结果管理的操作方法。
1.共同讨论，制定绩效目标
一个操作性比较强的绩效目标，绝对不是员工或管理者任何一方所能够制定出来的。
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