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原则二：不断改进新产品，定期淘汰旧产品。
微软在竞争中先发制人，并大规模地扩张其市场覆盖面，增强市场渗透，这主要是通过两种方式：
第一，通过每年为R&D开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上来是难乎其难的。
我们可以从微软不同版本、不同口味的操作系统、电子表格、文字处理产品和Office套装软件中略见一斑。
微软甚至还花费数年时间建立了图形Windows界面层，并逐步使之成为一种功能全面的操作系统，从而避免了MS-DOS遭到淘汰。
第二，微软定期推出新的换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售相对于竞争者来说逐步降低。
这些新的换代产品（以Office、VisualBasiT以及Windows95为代表）仍严重依赖于原先的产品，并且在某种程度上不过是一些渐增改进的拼凑。
但是，一旦几种新技术放在一起，许多这种小的改进就会导致一种新产品的出现，使老产品几近过时。
正如Office产品部副总经理克里斯·彼得斯所说的那样，微软的战略是每三年至五年就将几种渐增改进组合起来。
从而使产品发生较大变化。
原则三：推动大批量销售，签订独占性供货合同，以保证公司产品成为或者继续成为行业标准。
早在1981年，在一次公开会议的谈话中，比尔·盖茨就论述了大批量销售和标准之间的战略关系：“我们为什么需要标准?……只有通过大批量销售，你才能以合理的低价提供软件。
标准提高了你能销售到市场上的计算机的水平……我也许不该这样说，但这确实以某种方式导致了一种个人产品达到一种自然的垄断：一些人合理地编制、改进、宣传某一特定产品，并通过努力、用户信赖、信誉、销售力量和价格为这一产品确立了非常牢固的地位。”
原则四：充分发挥作为新产品和关联产品标准供应商的优势。
定价、促销以及促成大批量销售的销售协议，使微软确立了其公司的地位，也使它的一些产品成为工业标准。
但为维持和扩张其市场地位或者为向新市场销售新产品，一个工业标准提供者还要争取利用其对产品“结构”
的影响力。
作为一个工业标准提供者，还需具有超乎协作者网络之上的优势，这一协作者网络遵循某一特定结构，例如决定产品怎样配合MS-DOS和Windows运行的技术标准。
对微软来说，这一网络包括应用软件的制造者，以及软件开发工具、硬件外围设备和驱动器以及为微软操作系统设计的其他产品的生产者。
革新专栏作家迈克尔·施拉格在1994年的一段话中，精辟地论述了比尔·盖茨和微软作为工业标准提供者的目标和成绩：“谁比其他人更理解标准的意义?可能是比尔·盖茨以及微软。
微软实际上不是在做软件生意，而是在做‘标准’的生意。
微软获得成功不是因为它编写了最好的程序，而是因为它制定了最好的标准。”
原则五：整合、拓宽并精简产品，以进入新的大规模市场。
在90年代，微软为开发将原本分离的功能集成为一体的、更便于消费者使用的产品而投入了巨大的资源。
这些新产品可以以低廉的价格通过简便的运货机制——一个箱子，或通过电子网络打一个电话，到达数量不断增加的潜在的消费者手中。
例如Office套装软件，就是把一度分散于Word、Excel和PowerPoint上的功能包装在一起，而价格只相当于几年前其中一种产品的价格。
Windows3．1和MS-DOS以及现在的Windows95是把用户原先需要单独购买的许多特性结合在一个价格很低的产品中，其中包括屏幕保护程序、终端仿真器、时钟、计算器、日历和工作进度表、数据压缩程序、反病毒工具、诊断工具、电子邮件、传真、网络软件和其他特性。
这种包装还更多地在其他新产品中实施，比如运用于初级家庭消费者使用的产品中。
这不是偶然的。
微软正在办公室设备网络和多媒体产品等领域积累起丰富的专门经验。
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