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8.以顾客的要求为导向
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“知己知彼，百战不殆”
，这句话时常用在描述竞争对手上，而在微软，他们把大量的时间花在了解用户上，微软产品的用户或对手产品的用户，他们都了解。
微软针对不同场合制定了一系列研究用户的机制。
这些研究包括对用户行为和该领域内产品的分析，以及开发期间的产品特性测试——换句话说，即可用性实验室分析。
微软每年支出50万美元，就产品支持服务和客户满意度作市场研究。
一个主要项目是每年一次的最终用户满意度测量调查，由一家外部调研公司为微软作的，旨在通过鉴别为了获得并保住一个客户什么是必要条件从而衡量客户的满意度。
这项调查覆盖面超过1000个用户，按微软的和非微软用户粗略分成两组。
对微软客户的问题是要分析他们对微软产品、微软公司以及微软产品支持的满意程度。
在上述三方面都满意、并且一定购买和推荐微软产品的用户被定为“可靠”
客户。
调查还就微软与其竞争对手及各自产品和支持服务作了满意度水平的比较。
数据表明，产品设计与客户支持和对公司总体满意的程度相关。
正由于此，为Matosh设计的产品——它有个更为简易的界面可用——在客户满意程度上就比视窗产品更高，虽然产品用起来并无差异。
微软产品开发部经理特瑞希·梅说：客户满意度在与什么产品及该产品是怎么设计的之间有相当大的关系。
例如，我们做了些交叉型表格，结果显示，如果某人对产品满意，那他们将会对服务也非常满意。
如果你有一个交互作用的用户界面，那你一般会对服务更满意了。
这里有着一点光环影响效应。
建立起固定的可用性实验室测试的主意，源于1989年和1990年间微软正在开发Excel3．0的时候。
一些开发员已在用典型用户测试典型产品。
但是做的并无规律，微软也没有实验室设备来分析和收集数据。
微软员工在回忆实验室的起源时说：可用性实验室的小组是从很少几个人起步的。
他们是个服务性组织，试图对每种产品都帮上忙。
在某种程度上，那里是真正的突破。
如果你回到5年前，当我们开始搞可用性组时，该组总是对开发组说：“10个人中有6个不会这么做。”
而开发组则反驳：“你们从哪儿找了那6个傻瓜?”
所以我们就逐步让开发员们也去可用性实验室观察并参与进去。
然后我们做出了工具版。
再后来我们有了这么个主意，就是在他们开发特性时，找来6个、8个或10个可用性实验人员，让开发员就在中间巡走，和用户谈谈什么是能用的，什么是不行的。
结果这成了开发员们严谨对待的一件事。”
你已经对那个特性进行可用性测试了吗?有什么发现和启发?”
他们认识到了自己和用户想的就是不太一样。
克里斯——1989年至1990年间Excel的开发经理——对实验室的产生和普及也有类似追忆。
他强调，即使微软最好的开发员，要使特性易于使用，光有自己的那些常识还远远不够。
而且，微软的开发员们在去可用性实验室看到用户与特性“奋力斗争”
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