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的事实之前是不会认识到自己的局限性的，从那以后，使用实验室成了家常便饭：我不记得确切是在哪天了。
但开始是发生在开发Excel3．0那段日子。
碰巧有些开发员在看可用性测验。
要不是亲眼所见，你肯定不以为然，并且会立即有无数想法涌入脑海。
首先，你会马上想到人的因素，常常有毫无益处的看法——“嗯，如果他们不知道怎么用，可以查用户手册嘛”
或“我的点子很棒；只是你找了10个笨蛋才导致可用性实验室里的运行失灵”
——一旦你亲眼见到了。
这类观念便都不会产生了。
它是让你的产品更好些的有效途径。
显然你能使产品更棒。
人们经常认为凭借常识或聪明就能搞设计了。
但是人们对软件作反应的方法复杂之极。
我们最好的设计员，我想对任何人也都一样，只能做到60％是正确的。
然后还需要第二次通过。
在首次通过实验室测试后，正确率可达80％，到第三次通过时，已经能达到90％了。
要达到“60％正确”
，指的是微软采用的衡量实验室结果的简单测量标准：没有参阅用户手册，第一次就正确完成了工作的人数；或者人们在首次试用就能正确无误的完成任务比重。
举个例子，一个开发员可能让一些测试员输入一段课文，然后随便查找一个词，并用另一个单词予以自动替换，这个工作会涉及到“查找并替换”
特性的好几个步骤。
为了减少成本，微软各项目一般会集中那些能一起运行的特性，同时进行测试，并且他们力图避免在实验室对特性的运行超过两次。
像Excel和Word这些组，还尽量把实验室工作限制到每周两个半日集中处理，每次测试大约3个特性。
然后实验室人员组会把报告送往开发员和程序经理处。
被分配到某个特性组工作的程序经理，要和实验室工作组一起负责安排测试进度。
梅普尔斯尽量也将实验室成本包括进来，把工作组限制在35人左右，实验大约有五六次。
虽然梅普尔斯承认存在着创造多元化设施以供不同设计组利用的这种压力，可微软还是坚持只有一个中心实验室。
PSS的数据表明，实验室在使产品易于使用和易于支持方面收效显著。
实际上，彼得斯把卖出的每“盒”
产品的客户电话数减半之功归于了可用性实验室，他说：“没有人会很高兴打电话以获得产品支持。
所以这是个两边受益结局的例证。
你能做得这么好，以使他们用不着打电话，你成功了。
而他们首先想到的也不是打电话，他们也赢了。”
彼得斯还宣称实验室有助于防止程序经理和开发员添加太多不必要的和复杂的特性。
在许多因软件产品及其要求储存空间的增加而受到过挫折的客户中，“特性的衍生”
是令人忧虑的焦点：“我们想的是，利用可用性测试，我们能够确实增加更多的特性，并制造出越来越易于使用的产品。
所以如果你做得对，我们并不认为特性的衍生会真的有用。
这暗示着在能力和易于使用之间存在着一个平衡。
只不过在这个行业中一直在灌输的是人们正像行政命令的加工人员一样开始做事儿，我们不能使产品造得便于使用，所以我们就要删除一些特性。
这个方法就是可行性测试。
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