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1.形成规模的优势
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微软是个庞然大物，它作为一个单个的实体，像B一样工作，吞噬着沿途的一切，这种印象离现实相距甚远，微软事实上不是一家单个的大公司，它是由许多小型独立公司组成的集合体。
各种职能大部分由各项目组独立完成，微软认识到大公司会变呆，工作程序会比工作还重要，与此同时，劳动生产率会减慢甚至于停滞不前。
首先，同一种方法不可能对所有项目都是最好的；任何一种行政组织结构，无论设计得多么好，都不可能比得上专为单个项目设计的结构好使。
拿出任意一组不同的团队，每一个都能设计出适合自己的最优秀的工序来。
同时，由于是自己设计，团队就能够根据需要随时修改工序。
如果是由上头制定的工序则必须得上报，即使上报申请被批准了，批准过程本身就花费了时间和精力——时间和精力更应该被用于项目本身。
由于工序是团队自建的，它也应该属于那个团队。
这种团队独有工序的方法极易模仿。
很容易理解，连幼儿园老师都在教育学生制定规则，难道那么多公司都认为他们的员工还没有一般幼童负责任或聪明吗?
即使在微软，有的部分也需要统一。
所有服务项目，诸如邮件、电话和半导体等，都由一个中心部门负责。
当然，这些服务项目中每一项都能交由外部合同商而非内部员工承担，微软现在正是如此。
另外，当公司面向公众时，应该以一个单个组织的面貌出现，公众没有兴趣指认谁是微软内部的联系人。
因此像公共关系、产品支持、用户服务之类的部门应向全球化发展，而广告代理则应只有一个，以确保面向大众的广告设计风格一致，使微软向世界展现统一的画面。
这里有一个明显的优点，就是把事情也搞得尽可能地细碎了。
正如先前谈过的，开发小组的职能独立，营销计划由各个项目自行创意。
总的指导原则是：无论何时，只要有可能，工作就应保持在项目层次。
使每个项目像自治小组一样工作，公司就仍能保持强有力的所有权。
实际上，在美国经济生活中，所有的工作创意、技术革新和超常生产率都来自或被发现于小公司。
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