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·为产业现有的问题提供突破性的解决方案
·重新定义产业的现有问题，并予以解决
·识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会
上述每种方法中涉及的颠覆性和非颠覆创造的比例各有不同。
以图形来说明它们的关系是最有效的方式。
图2-1就展示了市场开创战略的完整模型，我们称之为“市场开创战略的增长模型”
，因为它展现了各种战略方法与各种增长模式的对应关系。
让我们一个一个来分析。
图2-1 市场开创战略的增长模型
■为产业现有的问题提供突破性的解决方案
当一个组织为产业的现有问题创造突破性解决方案时，它就从始至终在向现有企业和市场的核心发起攻击。
我们再回头看看关于音乐的例子。
CD光盘是一项突破性方案，解决了听音乐的人面对的核心问题，即如何更好的存储和播放录音。
与它之前的产品卡式录音带相比，CD光盘提供了“永葆完美的声音”
，能够毫不费力地从一支歌曲跳到另一支，而不会像录音带那样慢慢地转过去。
这就让CD光盘很快取代了卡式录音带，成为标准的音乐载体。
人们对CD光盘爱不释手很多年，直至苹果的MP3播放器iPod出现，又为音乐存储和播放提供了新一轮突破性解决方案。
这一回，CD光盘成了陈旧过时、没人想要的玩意儿，人们纷纷以苹果的iPod和其他MP3取而代之，这样，他们能随意挑选整个音乐库中的曲目播放。
在这个例子中，现有产品实质上是通过颠覆性创造被取代。
同理，内燃机代替蒸汽机，为机动运输的动能生产提供了突破性的解决方案。
数字摄影也是如此，它以在照相、显影、分享和存储照片方面远优于胶片，凭借其优异性能一举取代了后者。
因此，开发对现有产业问题的突破性解决方案，其主要效果是，旧有产品被新产品颠覆。
现有市场从核心开始被重建，市场边界向外扩展，红海也就变成了蓝海。
随着突破性的解决方案唤起了新需求，将非顾客转化为顾客，这种市场的重建和边界的扩展就带来了增长。
只要想想今天使用数字相机的人比过去用照相机照相的人多多少，就能明白这一点了。
■识别和解决全新的问题或抓住全新的机会
另一方面，一个组织也可以通过识别和解决全新的问题来创造和抓住新机会，在现有产业边界以外开创新市场。
这种情况就基本不会涉及颠覆性创新。
再回头看看万艾可和格莱珉银行的例子，它们识别并解决了之前没人去解决的问题。
再想想《芝麻街》，以及生活教练，它们也识别和开创了全新的机会。
这些行动都在现有边界以外开拓了新市场。
与之相似的是手机彩铃业。
它为人们提供了全新的机会，让他们表达个性，一天中，每当有人来电，他们最喜欢的音乐或声音就会响起，给他们带来一份喜悦。
如果说有什么被颠覆的话，那么颠覆的就是枯燥和无聊。
这个市场空间就是在现有产业边界以外开创出来的。
我们的增长模型显示，解决全新的问题或抓住全新的机会，会导致非颠覆性创新，因为新市场基本不会吃掉现有产业的核心，甚至也不会蚕食其边缘。
这种类型的增长对社会来说也是非颠覆性的，因为它增加了利润、收入和就业机会，更为社会增加了想象力，而同时却没有破坏任何东西。
在诸如网络安全、控制肥胖、终身学习、虚拟显示、环境和健康服务等领域，都有很多实现非颠覆性创造的新机会，为几十亿穷人——所谓财富金字塔底部10的人群——发现和解决新问题的机会也一样很多。
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