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我们这么做的同时，也请你想想你自己的思想状态是什么样的。
第一，如果“喜剧救济”
把现有产业边界当成给定的条件，并任凭它在英国慈善募捐业的产业结构条件下塑造它的战略，它还能想出“红鼻日”
这个主意吗？或者，更可能出现的情况是，因为竞争如此激烈，需求下降，成本攀升，它的创始人可能根本不会考虑进入这一产业。
那么你呢？你在这种情况下会怎么做？
第二，如果“喜剧救济”
集中力量，比照其他慈善机构的最佳实践标准，努力模仿并做得更好，结果又会如何？它的战略还会与众不同吗？或者，更可能的情形是，它越是集中力量比照和超过竞争对手，其战略就与竞争对手越相似？你所在的组织是否也常常这样做？
第三，顾客满意度、理解顾客需求都是热门概念。
多数组织定期监测顾客满意度指标。
但是如果“喜剧救济”
当初将精力放在怎样让产业现有的富有捐赠者满意方面，是否还能激发他们的灵感，促成他们去发动所有人——无论贫富——都为募捐事业做一点有趣的事？或者，这些顾客只会呼吁他们做产业一直在做的事，只不过做得更好而已？你现有的顾客是否也是这样，让你关注现在所做的，而不是去创新做法？
第四，如果“喜剧救济”
当初在差异化和低成本中二选一，它的战略会有什么不同？如果它采取了差异化战略，它是不是就会给产业现有做法添枝加叶，而不会去想他们能剔除和减少哪些元素，以同时实现低成本？如果它采取了低成本战略，那它是否牺牲了现有有竞争力的成份，而不去创造能使它脱颖而出的新价值？你的情况呢？你是否认为实现差异化就意味着花掉更多的钱，而要以低成本取胜就必须在你所能提供的独特价值方面打折扣，并据此行事？
■从红鼻子到B2B空间中的蓝海
现在，让我们转向B2B部门，并看一看客户关系管理软件（CRM）这个行业。
CRM软件被用来管理企业组织在各项业务中与顾客的互动以及销售前景。
CRM软件业是一个价值数百万亿美元且在增长中的产业，可以想象，这一产业竞争也高度激烈。
主要的企业资源规划供应商，如SAP、甲骨文、微软长期主导着这个产业。
它们拥有初创公司没有的优势，即雄厚的财力，可以支付与产品开发相关的高额研发成本。
然而，虽然这些供应商实力雄厚，但从客户角度看，它们的产品都大同小异。
这些商家都开发了高度定制的软件，以满足客户需求。
在销售上，它们都采用了软件业的传统商业模式，即出售永久性许可，允许客户无限期使用售出的软件。
此后，还要为每一家客户现场安装和配置软件，并做个性化调试，这需要供应商提供大量专业服务，对客户方人员的专业知识也有很高要求。
软件还必须与客户现存的系统相兼容，这便会为其原有的工作进程和基础架构带来相当大的改变。
总的来说，CRM软件昂贵，安装又耗费时间，总体拥有成本高。
供应商为在产业中获得好业绩，达成交易，通常会在两种战略中选择：要么添加更多功能，使产品改变现有软件；要么在谈判最后阶段给出很大的折扣。
无论采用哪种战略，所有供应商都集中力量将CRM软件销售给那些能买得起的企业，即结构复杂的大型企业。
具有讽刺意味的是，由于软件复杂、购买和维护价格不菲，安装困难，又需要大量中间件和硬件来配合运行，CRM软件供应商实际上限制了自己所在产业的需求。
这时Salesfor出现了。
1999年，甲骨文公司前高管马克·贝尼奥夫、帕克·哈里斯、戴夫·默伦霍夫和弗兰克·多明格斯创建了Salesfor。
这家公司没有认为现有产业结构是不可改变的，也没有去试图打败对手，而是通过移除传统产业中客户又不得不接受的一些“痛点”
，彻底甩脱了竞争。
值得深思的是，在很多的产业中，这些痛点都被认为是理所当然的。
比如，人们认为种疫苗就意味着要挨上一针，即使多数人怕打针，也只能硬着头皮接受。
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