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第二部分实现蓝海转型的五个步骤
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第五章选择正确的起始点
每一个蓝海计划蓄势待发之际，都面临一个问题：我们从何处入手？答案是：我们先确定计划的范围，也就是要确定我们要针对的是哪项业务或产品服务。
对于一家初创公司或者只经营一种主要产品或服务的企业来说，选择正确的范围是简单直接的：要确保该产品或服务在蓝海中推出，而不是淹没在红海中，这家企业的蓝海计划就只需要针对它正待开发的这一产品或服务。
单一业务的组织和小型企业——无论是一家餐馆的店主、管道维修服务商，还是独立经营的牙科诊所，都需要专心改革现有业务。
然而，对于已经拥有多项业务的组织而言，如何选择正确的范围就不那么简单了。
例如通用电气、IBM、宝洁，都分别有许多大型业务，每项业务都包括众多的产品和服务，即便是其中一个业务部门要实施蓝海转型都有多种选项。
例如荷兰电子巨头飞利浦旗下的消费者生活方式部门，就经营着从电动剃须刀、电动牙刷、带喷嘴电动牙线到吹风机、卷发钳、女士电动去毛器等产品。
为了帮助这样结构复杂的组织确定蓝海计划的范围，我们创制了一个简单却强大的工具，叫先驱者-迁移者-安于现状者方位图。
凭这张简单的图像你可以评估当前的业务组合或产品服务组合，以看到今天的业绩之外的前景。
有了这个工具，你就可以对你的组织在价值创新方面的布局，如何或是否有这样的布局了然于心，可以对你的业务组合中蕴含的增长前景有清晰的认识。
在这一章中，你将学到如何为你的组织创制先驱者-迁移者-安于现状者方位图。
我们将向你展示如何使用这一方位图，为你的蓝海计划选择正确的范围，也将示范该图的创制和使用过程，加强人们对蓝海计划的信心和支持方法，以及如何避免在作图中的错误。
■绘制今天，放眼明天
从传统来讲，企业组织的领导惯用两种指标来评估企业业务组合的优势度：市场份额和产业吸引力。
他们认为，市场越具吸引力，你所占有的份额越大，你的业务就越健康，你也就越不需要作出改变。
这就是一个重要的战略判断。
然而真是如此吗？
市场份额的确重要。
企业大都想要获得更大份额。
但是市场份额却是一个滞后的指标，它反映的是过去的而不是未来的业绩。
例如，当数字摄影兴起时，柯达正是摄影胶片市场的龙头企业，它占有比例惊人的市场份额，但从战略角度而言却不堪一击。
与之相反，苹果推出iPhone之际，它在智能手机市场的份额还很小，那时的市场主导者是黑莓手机。
但是后来发生了什么，我们都知道了。
苹果当时的市场份额小，是因为它刚进入该产业不久，而这并不能预测它未来成功与否，正如黑莓的市场份额是其历史产物，却掩盖了它在战略上的脆弱性。
同理，我们也可以论证，今天极具吸引力的产业，明天可能会变得全无吸引力。
例如，当众多企业蜂拥而至，将大量资源投入这一产业时，这种情况就会发生。
先驱者-迁移者-安于现状者布局图通过以“价值”
和“创新”
置换市场份额和产业吸引力，就基本上可以避免这类问题。
价值是关键，它迫使你不再躺在过去的功劳簿上不思进取，而是以每一项业务当前所提供的买方价值为基础去评估它们。
今天你提供的价值所引起的买方行为，决定着你未来的增长前景，而昨天你所提供的价值只决定了你今天的市场份额。
另一方面，创新也是关键，它使你能够克服现有的产业条件。
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