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这就难怪他们担心同样的命运会降临到他们的蓝海转型计划上。
我们在过去十年中所做的研究，却显示结果可以与此不同。
当财务人员被包括到团队中，并和其他成员一起经历整个进程时，他们就会亲自去洞悉战略转型的需要，可以看到他们参与创制的蓝海战略行动的力量。
当财务人员被要求核准一项他们不甚了解的战略任务时，就会锱铢必较。
因为他们和我们一样，对把钱砸陌生的创意上感觉不佳。
要把财务部门变为你的同盟，你就要从一开始就为团队选取一位财务部门的代表。
团队会得益于这个职能部门的分析能力和严谨精神，而财务部门会成为你投资决策过程中真正的战略伙伴，各方都在进程中学习和成长。
你需要跨部门组建团队，并要确保你挑选的每个人都直接与你要脱红入蓝的业务项目、产品或服务相关，这样项目成败就涉及他们的自身利益。
这样的跨部门组合是至关重要的，它能确保每一个职能部门都有人能够亲身和真诚地证实团队开发的转型战略的可信性。
在进程的每一步中，这些人会成为与其所在职能部门或组织层级的沟通渠道，他们会在第一时间把团队开发成果的第一手资料带回去。
这就使得这些开发成果具备可信性，也佐证了转型进程的扎实与严谨。
让我们来对比一下前述熨斗生产商与一家企业外汇提供商的经历。
在启动蓝海转型进程之前，后者认为与大银行相比，客户经理是该公司的竞争优势因素之一。
客户经理自然也这么认为，这从他们在公司里高调自信、一言九鼎的姿态就能看出来。
但是随着团队按部就班实施进程，却有了出乎人们意料的发现。
那就是，买方对客户经理的作用嗤之以鼻，讨厌浪费时间与他们交谈。
在他们眼里，客户经理就是一群炮制各种借口的人，目的是在该公司对客户的服务出了问题时，或令客户不满时，出来息事宁人。
如果电汇转账一天到晚慢一拍，客户又收不到交易确认信息，或得不到足够的市场信息以对其货币支付进行合理对冲的话，要客户经理又有什么用呢。
如果当初客户经理没有亲自在团队听到这样的反馈，那么他们肯定会强烈认定一切是进程的错，而团队成员是一派胡言，并认为正是他们这些客户经理让企业不同凡响的，虽然这与事实正相反。
然而，由于他们就在团队之内，亲自听到客户一遍又一遍地抱怨这一点，他们就无法否认它。
更具说服力的是，这一发现让客户经理们对自身有了新的认识。
的确，长久以来他们被看作是企业的超级明星。
但是现在他们却看到，自己之所以成为英雄，不是因为他们给客户增添了价值，而是由于他们靠着机智的借口、道歉和安慰挽留住了本想离去的客户。
于是，团队在客户经理们的支持下作出了决定，逐步取消客户经理这一职位。
原来的客户经理变身为高价值大客户销售代表。
由此，公司的销售团队扩充到原来的三倍，企业创收能力大大增强，成本却并未增加。
对于在不同地域分散运营的组织而言，一个老生常谈是“我们这里情况不同”
。
有这样一家企业，它在向全球各分部推行行动计划方面屡屡受挫。
一家分公司经理这样总结总部的世界观：“别人都是蠢货，只有总部的人是天才。”
难怪“蠢货们”
总是不动声色地阻碍和延缓总部的行动计划，并以此为傲。
将每一个关键地区分部的代表吸纳进团队，这对于改变这种状况大有帮助。
人们会感到，他们的地区分部受到重视，他们也没有被当作无脑的命令执行者来对待。
对于这样的国际团队而言，最先出现的典型情况是这些来自各地区的成员会抱怨他们的地区与众不同，没有什么新的“全球”
战略能在那里奏效。
对此我们的推荐答案是：“如果真是这样，我们的进程会揭示这一点的。
如果的确如此，那我们就要对制定和推行全球范围内蓝海转型这一目标说再见。”
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