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有了这些信息，团队就能很好地理解怎样通过重建市场推出新的产品和服务以开启潜在的新需求。
你可将团队分成小组，让他们在网上搜索每一个非顾客群体大致规模方面的基本统计数字。
这些群体的相对比例是多少？按人均收入衡量（B2B则按每个组织的平均开支来衡量），每一个群体代表的潜在需求有多大？请让团队把每一个层次的非顾客群都如此分析一遍。
此步的目的不是要抓取每个层次的具体数字，而是大体做个估计，每个层次一经开启，对你的组织潜在的重要性有多大。
例如，如果一个非顾客群体目前规模很小，增长率也停留在个位数，那么很有可能，这一层次的规模在可预见的未来仍会较小。
而如果一个非顾客群体持续大幅增长，例如，年涨幅达到30%，那么尽管今天这个群体的规模相对较小，团队也能合理地推测这一层次在一定时期内会成为非顾客的重要来源。
这一步骤进行到最后，团队通常会吃惊于成员之间对于每一层次的主要非顾客群体及其所代表的潜在需求达成了多么多的共识。
在进程的下一步中，这些答案还可能被修正。
例如，三个层次代表的潜在需求的相对比例还有可能变动，也可能发现一个新的非顾客群体。
不过，现阶段达成的认识已经让团队看到开创新需求的清晰范围，以及他们过去对在产业常规边界以外开启需求方法的理解是多么有限。
这一步骤的作用不仅在于收获了认识和自信，还在于让团队成员迅速取得这些认识并将其内化。
通常，半天或一整天的闭门会议就能达到这样的效果。
下面就让我们来听听一组教育工作者怎样发现他们的非顾客，从而理解针对三个层次非顾客的练习改变一个团队对其产品或服务的潜在需求的理解的过程。
■发现潜在本科生之海
一家私立、四年制的美国大学面临着日渐严峻的挑战。
我们姑且将这所学校称作CU。
这所学校的学生主要来自美国收入最低的25%的家庭，多数是家里的第一代大学生。
CU也因此承担着重要的社会使命。
然而学校却越来越留不住学生，但运营成本却在增加。
CU的校长不仅想扭转这种局面，还想让学校进一步成长，成为年轻人的模范市区大学。
CU蓝海行动计划团队由教员和行政管理人员组成，他们刚刚完成了买方效用定位图的练习。
团队领导人总结道：“我们的产业中有很多痛点，这都是种种过时的、误导性的或错误的假设造成的。”
“没错!”
一位团队成员说，“我们以为自己全心投入、起早贪黑，提供了高质量的教育，学费也就相应的昂贵。
但这些都不重要。
质量取决于学生能从学校学到什么，又是否能承受其价格。
而竞争越来越激烈了。”
“问题是，”
团队领导人接着说，“以现有针对学生的调查问卷是否能为我们提供答案，告诉我们如何开创蓝海、摆脱竞争。”
很快，大家都认为，现有学生往往会比照别的学校对校方提出要求：更好的宿舍，更活跃的校园环境，更棒的老师，更多的可选课程，更可口的餐厅食品。
“我们的结论是，”
团队领导人总结道，“如果我们通过问学生他们想要什么来寻找解决方案，那么我们至多能取得渐进式的改善，而成本可能更高。
那样我们就无法取得增长。
要想达到目的，我们就必须看向我们自己的市场以外，看向非顾客。
我们知道谁是我们的顾客，但谁又是非顾客呢？也许先来集中考虑一下我们事业的最终目的到底是什么，有助于我们发现问题的答案。”
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