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·与产业现有顾客群相比，每一层次非顾客的大致规模是怎样的？
·每一个层次非顾客的规模如果较小，是否意味着没有太多开创蓝海的空间？还是说，其中一、两个层次或全部三个层次所代表的潜在需求规模值得注目？
·哪个层次拥有最大的非顾客群体，是否有可能通过重建市场而推出的产品或服务来开启它们？
·你是否在买方效用定位图所揭示的效用障碍与三个层次非顾客的任意一层之间，看到某种联系？
·这些效用障碍是否导致非顾客群体为达到他们的最终目的而去光顾其他产业？
·如果是，那么我们是否能够想象，如何能通过系统性的措施把他们从非顾客变成顾客，以开拓这个层次的非顾客群体？
随着团队成员回顾他们一路的发现，他们急切地希望进一步探究到底是什么样的障碍或态度造就了产业的非顾客。
他们会问：“我们产业的产品或服务缺少了什么？如果这些因素被补充上，是否就能开启新需求？”
这就表明，他们已经开动脑筋，并急切地想将自己所学到的东西应用到下一步。
你应该告诉他们这正是他们下一步中要做的。
不过，趁人们对这个话题兴致正高时，你可以让团队设想怎样做才能让产品或服务不同凡响。
当然，同时也要提醒他们：目前阶段这还只是假设。
这样，人们一方面能够表达意见，感到自己的想法受到重视；另一方面，你也在告诉他们，开发蓝海产品或服务需要以扎实的实地研究和系统有序的方法，而不是通过会议室的一顿头脑风暴就能一蹴而就的。
团队成员通常会非常尊重这番提醒。
在讨论产业的整体情况以及需求方面存在的机会的过程中，团队就会逐渐认识到现有买方及用户的市场与三个层次非顾客所代表的市场之间的规模差异。
这样一来，他们的目光就会从产业现有顾客身上移到更广阔的总体需求格局上来，以发现潜在的需求。
■强力收尾
在这一步骤收尾之际，请确保每个人都跟上节奏。
为了给团队成员创造另一个消化吸收关键教益的机会，你应该将团队走过的历程回顾总结一番。
具体而言，你应该提醒团队，通过运用当前战略布局图这一工具，他们对产业的当前情势有了更为清晰的认识，了解产业的关键竞争元素，以及他们的组织当前的战略轮廓曲线与竞争对手之间趋同的程度——这种趋同性有可能已令他们的组织陷入红海。
下一步，他们应用了买方效用定位图，一方面发现了产业当前的竞争所关注的有限效用空间，另一方面识别了产业加诸买方身上的痛点因素及令他们望而却步的因素，正是这些因素无形中限制了现有顾客对产品或服务的使用程度，并令非顾客避之不及。
这样做的效果是，即便团队决定不再继续实施进程，他们也已经从走过的历程中受益，可以对那些显而易见的问题采取补救行动。
最后，通过应用三个层次非顾客框架，团队对于潜在的新需求有了良好的理解和把握。
通过重组市场元素而开发的产品或服务就可以开启这些需求。
产业和团队以前所看不到的非顾客现在已经现身。
此时，团队的信心和能力都更上了一层楼。
团队成员开始思考：“是的，的确有办法走出红海，我们也的确有可能去抓住机会，开创蓝海。”
团队的互动气氛也发生了显著变化。
团队成员开始主动要求进行下一步，而不是等着团队领导人或最高管理层命令他们向前推进。
这正是你所需要的情绪状态。
在这种情绪下，我们就进入进程的下一步，由拓宽视野和想象各种可能性过渡到创制实用的、切合现实的蓝海选项。
在这一步中，团队要面对市场，探索重建市场边界的六条系统性路径，以开启新需求，开创新的市场空间。
让我们现在就开始吧。
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