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而后，当它们仅仅关注现有顾客（即它们自己的顾客和对手的顾客）以及如何满足这些顾客的独特需求时，战略视野就再一次变窄了。
这样一来，廉价酒店不去关注有钱人，而豪华酒店也不去关注中低收入的个人，也就不足为奇了。
然而这两类酒店都会集中力量，争取在同类酒店中做到最佳。
换句话说，它们会按照产业固有的方式界定它们的产品和服务范围。
相应的，它们就会集中力量提供与其战略集团的习惯导向一致的功能。
对廉价酒店来说，这意味着提供实用、低价的房间，而豪华型酒店则会主攻高雅、精致，以提升酒店的形象和声名。
最后，企业还会考虑外部因素的影响，例如环保或安全方面的因素，它们都影响着产业，企业必须有所应对。
总之，组织管理者往往会沿着六条常规边界定义它们的战略环境，而这也限制了他们发现机会的视野。
这六条边界是：产业、战略集团、买方群体、产品或服务范围、产品服务吸引力的本质属性以及时间。
无论是非营利机构的领导人、政府决策者，还是创业者、小商户、专业公司，概莫能外。
然而边界并不能决定事情应有的走向，它们只能界定现状。
没有哪条边界代表自然法则，它们都是人们思想的产物，也因此而是可以变化的。
然而时间一久，人们却忘记了这个事实，将现有边界看成了永恒的真理。
虽然每条边界都是单个的组织创造出来的，但它们却反过来成了组织的思想牢笼。
既然边界是人或个体的组织创造出来的，那么如果他们能够采取不同的思考方式，就能改变这些边界。
图10-1所示的六条路径框架，为你转换看待市场天地的视角、开拓新的价值-成本前沿提供了六种系统性的方式。
这一框架逐一解释了通过每条路径，如何跨越产业自设的边界，发现可行的蓝海机会，而不是被这些边界所束缚。
该框架也包含了从丰富经验中得来的指导意见，告诉你在追求每条路径时，应该去看什么、听什么。
现在就让我们来探索这六条路径吧。
图10-1 开拓新的价值-成本前沿的六条路径
路径一：跨越他择性产业
组织在其所在的产业中竞争，也与提供他择性产品或服务的产业相竞争。
买方作决策时，常常会明确地或隐含地考虑他择性的产业，并作出权衡取舍。
[1]你想穿上整洁、不起皱的衬衫，给人留下好印象，那你是在家自己熨衬衫，还是把它们送到干洗店清洗，或是只买防皱面料的衬衫？从纽约到华盛顿，你是坐飞机、火车、自己开车去，还是乘长途汽车前往？对于消费者来说，这是本能的思考过程。
然而，很多组织因为战略视野狭窄，只想着去打败现有产业中的对手，并由此而在红海中泥足深陷。
要开拓新的价值-成本前沿，你必须跨越他择性产业看市场，并了解买方为什么选择某个产业而舍弃另一个。
探索这条路径的目标是识别你的产品或服务当前针对的问题或需要，然后列出非顾客为解决同样问题或满足同样需要而可能使用的其他方案或产业。
请记住你的关注焦点不应是产业内部的其他选择，比如人们为什么选这家航空公司而不选那家，而是与你的产业形式不同却满足同样的功能或解决同样问题的其他产业。
到底什么是价值的决定性来源，又是什么减损了价值，使人们倾向于选择这一个，而不是另一个？
尽管你所在的产业或你的目标产业可能存在多个他择性产业，你应该集中研究那个代表最大需求量的产业。
与这些产业相关的非顾客能够引领你找到最大数量的潜在新买方，他们正是你应该采访的对象。
识别出可供选择的不同方案后，你需要询问人们，他们为什么选择这个而不是那个。
以往的讨论集中在产业竞争所关注的因素——买方已被训练得去关注这些因素，而组织也乐于去小幅地改进，却往往不能提升总体效果。
现在你问出这个问题，就将讨论的重心转移到是哪些因素决定性地创造或减损价值这个话题上。
循着这条路去探究，买方的反馈所揭示的就不再是枝枝蔓蔓，而是决定产业的存在及规模的主干或最根本的效用。
多数团队很快都会发现，虽然各个备选产业中的竞争元素繁复多样，通常却只有一到两个因素决定人们是否光顾一个产业。
例如，人们为什么请电工来安装线路或设备而不是自己到五金店买材料来干活？对请电工的人来说，最重要的两个因素是：电工的专业技能，以及自己无暇亲力亲为。
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