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长隆的成功，一定程度上体现在长隆另辟蹊径，选择了蓝海六路径中的跨行业创新道路。
其战略逻辑在于，各个行业之所以存在，是因为满足了客户的某种需求，航空行业的存在是为了满足人们对远距离出行的需求，通信行业的存在是为了满足人们沟通的需要。
但是只要细心分析，总有其他行业同样也能满足类似需求，其他行业的存在一定程度上吸引走了潜在的客户。
如果要进行蓝海创新，就需要学习其他行业的优势（而不是对照本行业的其他竞争对手），关注每个行业给予客户最佳体验的部分。
比如太阳马戏团，就是强调了马戏行业里精彩刺激的部分（小丑、魔术、体操），同时引进百老汇、歌剧行业里让人欣赏陶醉的部分（音乐、舞台、场景），通过重新组合开创一个全新的表演形式。
太阳马戏团的成功为其创始人GuyLaliberte带来了超过15亿美元的财富。
长隆将野生动物园和主题公园的最佳部分重新组合在一起，形成新的模式，如上述战略布局图1和图2所示，它既不是传统的城市动物园，也不类似于肯尼亚野生动物园，同时又不同于传统的主题公园。
正如苏志刚所言，长隆不是要成为中国的迪士尼，而是要做中国的长隆。
正是因为长隆整合了野生动物园和主题公园的最佳元素，它所开创的模式也不是其他主题公园（如六旗、华侨城）所能够复制的。
传统城市动物园里主要承载动物饲养、科研和教育的职能，其存在更多是功能性的。
长隆的模式更偏向于情感性，主要侧重于家庭亲子、休闲娱乐、刺激体验等。
蓝海六路径中的另外一条路径阐述了如何在一个偏向功能性的行业转向情感性，从而开创蓝海。
比如说电脑行业偏向于功能性，而苹果电脑改换思维，打的主要是情感性的牌。
同理类推，在一个偏向情感性的行业里（如化妆品行业），蓝海创新可以从功能性出发。
■核心客户与“非顾客”
在传统城市动物园里，核心客户是小朋友（以及携带他们的家长），长隆通过借鉴主题公园的做法，提供刺激、娱乐和休闲这些情感性因素，大大提高了“非顾客”
群体——年轻客户群体的兴趣，拓展了新的市场。
在蓝海战略里，如何吸引“非顾客”
群体是一个重要的战略思维。
以任天堂的Wii游戏机为例。
Wii一经推出便大受追捧，在北美上市不到一年，其销量便超过了同期推出的微软Xbox360和索尼PS3的销量总和。
热销背后的逻辑是什么？在游戏机的开发中，硬件设备的重要性被认为是毋庸置疑的。
因为高质量、高精度的游戏，往往需要高配置的硬件来支撑。
但是，这样高端的游戏，也意味着更加精确的操作和更高的难度，非游戏玩家（游戏玩家即游戏行业的核心客户）很难马上上手。
因此，Wii剑走偏锋，将这一因素剔除或减少。
取而代之的，是一种全新的游戏模式——体感游戏。
Wii的遥控器可以在虚拟世界里变成网球拍、摇滚乐队的鼓槌、交响乐团的指挥棒等。
这种全新的游戏方式，不仅增强了游戏的乐趣和真实感，更重要的是，它能够把人们的亲朋好友一起聚拢到游戏机的周围，共同参与到游戏当中。
其中的“非游戏”
软件，更是吸引了大量非游戏玩家。
Wii为那些非游戏玩家提供了一种全新的娱乐方式，把大量的“非游戏玩家”
都变成了它的客户。
同样，近几年兴起的手游，如《王者荣耀》，区别于电脑游戏，如《征途》《英雄联盟》等，降低游戏进入门槛，让不同年龄，不同背景的人随时随地能参与到游戏中去，核心也是扩大用户的范围。
如果说红海竞争教给企业的是如何与同行业的其他对手竞争，那么蓝海创新的想法是跳出传统的思维框架，开发新的市场。
出行行业的蓝海案例分析
张弘
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