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在电脑上，我看到自己9月12日的日记中只写着一句话：“RB——整天都在荷兰公园开会。”
那天早上在我家碰头的人个个神情沮丧。
来到起居室的人包括理查德·鲍克、帕特里克·麦考尔、威尔·怀特霍恩、马克·普尔和西蒙·怀特。
颇具讽刺意味的是，他们中没有一个来自维珍大西洋公司。
因为维珍大西洋公司的总经理史蒂夫·里奇韦和他的高层团队已经根据应急措施采取行动，开始对整个业务做72小时的紧急检查，打算星期五就我们应该采取的措施提出建议。
但我们坐在荷兰公园那张桌子周围的所有人都知道，公司必须尽快采取措施。
由于跨大西洋航线对我们关闭，乘客数量剧减，维珍大西洋航空公司预计每天将损失150万英镑。
那天早上，我跟英航的新老板通了电话，他是一个快乐的澳大利亚人，名叫罗德·埃丁顿。
他告诉我，英航可能每天损失800万英镑。
我建议，一旦美国领空重新开放，我们就一起向政府提出建议，看能否得到什么帮助。
他非常痛苦地回答说：“好主意，伙计！
下周我一上班就给你打电话。”
这让我感到非常振奋。
我们6个人坐在我家起居室的桌子周围，沐浴着9月的明媚阳光。
尽管英航遇到的麻烦显然比我们更糟糕，但这个事实并未给我们带来多少安慰。
我们将自己面临的问题一一列出，显而易见，维珍集团各公司拥有的现金足以度过最困难的时期。
但是，维珍大西洋公司潜在的资金黑洞需要尽快堵上。
我们的竞争对手境况如何？这是另一个无法确定的问题。
我们知道，布鲁塞尔的比利时国家航空公司和澳大利亚的安捷航空公司即将由政府托管，但它们能挺过这道难关吗？
那个周末，我们首次把为这种紧急情况准备的计划付诸实施。
在评估英、美之间“市场失灵”
的工作中，维珍大西洋公司的团队做得非常好，最终，他们制订了一个紧急重建计划，其中包括一些令人痛苦的措施：我们在英国的航空公司将裁减1200个工作职位。
但他们将尽力保全其他数千人的工作。
最重要的是，他们把比较大的飞机，如波音747-400，转到生意兴隆的非洲航线上，而把比较小的空中客车用于跨北大西洋业务。
星期日早上，我们正式启动了这个重建计划，并在星期一早上通知了全体员工。
他们接受了这个安排，然后继续工作——他们表现出的这种宽容和职业水准，令我永难忘怀。
随后的几个月非常艰难，但我们在第一个星期就正确地预测到这种情况，到圣诞节时，维珍大西洋公司显然已挺过了最恶劣的阶段，能够生存下去了。
我们的美国竞争对手卑躬屈膝地向政府求助，并从那里获得大量救济款，相比之下，我们能幸存下来绝非易事。
他们或许靠这种方法渡过了难关，但我们却只看到，这为他们甚于往常的反竞争倾向带来了回旋余地。
这种处境的讽刺意味在于，我们不仅建立了这样一支不同凡响的团队，而且，直到9月11日那天，我们都一直在赚钱。
那个时候，我最担心的是这些强制性裁员会影响公司内部的士气。
这是对所有相关人员的考验，不仅许多年纪大的和兼职的员工自愿辞职，而且那些留下来的人，也怀着那种造就了今天维珍大西洋公司的精神，全身心地扑到工作上。
讽刺的是，正是这家航空公司的创新本质——为了让乘客感到更舒服而使用睡椅和机上按摩——意味着我们如今将成为首家安装芳纶防弹驾驶舱门的航空公司，进一步保证了乘客的安全。
如果维珍大西洋公司的管理层还必须为短程航线操心，那么，就算他们再专心致志，也会更加举步维艰。
不过，维珍的投资模式免除了他们在这方面的担忧。
我们还有另外两家航空公司，位于布鲁塞尔的维珍捷运公司和位于澳大利亚布里斯班的维珍蓝公司，二者都是独立运营的上市公司。
“9·11”
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