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第15章企业的战略规划管理
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一个没有给自己制订战略规划的企业是不会长久存在的，它也许能盛极一时，但终究难逃失败的厄运。
未雨绸缪，为明天做准备
如果我们一味地预测未来，那只能使我们对目前正在做的事情产生怀疑。
战略规划之所以重要，是因为我们对未来不能准确地预测。
为什么说战略不是预测？德鲁克给出两个理由。
其一，未来是不可预测的。
每个人都可以看一看当前的报纸，就会发现报纸上所报道的任何一个事件都不是10年前所能预测到的。
战略规划之所以需要，是因为未来不能被预测。
其二，预测是试图找出事物发展的最可能途径，或至少是一个概率范围。
但企业的发展往往是独特事件，它将不在预设的路径或概率范围之内。
预测往往并没有什么作用。
德鲁克认为，战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是：“我们今天必须为明天来做哪些准备？”
问题不是未来将会发生什么，而是：“我们如何运用所了解的信息在目前做出一个合理的决策？”
战略规划并不涉及未来的决策，所涉及的是目前决策的未来性。
决策只存在于目前。
万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。
1984年，王石在深圳创建了万科公司。
面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。
公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。
这时候的万科坚持“做加法”
。
1992年，中国开放房地产业。
万科公司认为这是公司发展的大好机遇。
于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。
当时该市的房地产市场正在热炒地皮。
由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。
该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。
这样吧，市区外围有一片40平方公里的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”
王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。
好在王石没有马上投资，否则今天的万科也许是另一番景象了。
王石请了两位专家——一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方公里的土地。
专家讲：1平方公里的土地，7000元平方米需要3个亿，40平方公里共需要120个亿。
按照投入产出的平方米投入1个亿，产出1.3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。
按1∶1.3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。
当时，该市一年的国民生产总值才15个亿。
也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出10座城市来。
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