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要招人，得先招一个招人的人。
他决定首先招一个HRD，也就是人力资源负责人。
速度第一，他毫不犹豫就联系了几家猎头。
在得知他的安罗泰只是一家初创公司的时候，有一半猎头都礼貌地拒绝了。
“我们只服务成熟企业。”
“我们只做Executive级别，也就是高管招募的业务。”
而他在羊城汽车的时候，曾经因为招人的关系，跟着公司HR与这些猎头中的两家一起核对和沟通过岗位描述。
那时候，他们对他无比客气，几乎什么要求都能答应。
现在看来，他们看重的是羊城汽车，而不是他袁之梁。
袁之梁无比深刻地体会到这一点。
不过，他只用了几秒钟，便接受了这样的落差。
反正他的启动资金很充足，他不相信，靠钱找不到现阶段好用的HRD。
他认为，在公司的早期和前期，最重要的还是核心业务部门的人员，比如干产品的，搞技术的，做业务的，这些人，他需要靠更加全面的激励机制和更谨慎的选择机制，确保这些人是彼此信任，心往一处使的。
至于支持职能部门的人，只要待遇足够，就能找到不错的，只要人本性不坏，翻不起多大的风浪，对公司造成不了太大的损害。
当公司规模大了，大到开始有他不认识的员工的时候，才有必要去找更有经验的人力资源、财务、法务等职位，那个时候，光靠钱恐怕也不行了，需要更加全面的机制。
同时，也需要更加仔细的筛选。
当然，这些认知，有不少也是受了父亲的影响。
既然有成功路径可以效仿和学习，为什么不呢？
虽然做的不是同一件事。
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