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他出身于公务员家庭，就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，在校期间，学校的各种社交聚会都由他组织包办。
他1968年毕业后，进温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。
3年以后，北欧航联出资买下了这家公司。
卡尔森先后担任了市场调研部主管和公司部经理。
他很快就熟悉了各项业务，并且把握并解决了经营中的主要问题。
到了1978年，这家中等规模的导游机构就已发展成瑞典第一流的旅游公司。
卡尔森的经营才华得到了北欧航联的高度重视，他们决定对卡尔森进一步委以重任。
航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，到最后甚至无力付清购机款项．1978年卡尔森调任该公司的总经理，担任新职的卡尔森，充分发挥了擅长重点思维的才干，他上任不久，就抓住了公司经营中的问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。
卡尔森将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。
此举吸引了大批旅客。
载客量猛增。
卡尔森主管后的第一年，国内民航公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
正是由于不断地思考，才为成功打下了基础。
卡尔森认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。
一般旅客都希望乘坐直达班机，但这样宠大的“空中巴士”
显然无法满足他们的这一愿望，DC一9客机虽然座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。
但是原来的安排是，DC一9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞。
硬是要旅客去转乘巨型“空中客车”
。
卡尔森把这些“空中客车”
撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆一巴黎之类的直达航线。
与此同时，卡尔森的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“修旧如新”
。
市场上的那些新型飞机，引不起卡尔森的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC一3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可能随身携带更多的小件行李。
卡尔森不会想不到，他手下的飞机已使用达l4年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。
北欧航联拿出1500万美元（约为购买一架新DC一9客机所需要费用的65％）来给客机整容翻新，更换内部设施，让班机服务人员换上时髦新装。
公司的DC一9客机队将继续使用到1990年左右。
靠那些焕然一新的DC一9客矶，招徕越来越多的商业旅客。
卡尔森鼓励经理们：如果能揽到一笔赚钱的好交易，跨山北欧航联的圈子也行。
譬如，欧洲民航营业部最近绕过公司总部，自行将几架福克涡螺飞机租借了出去。
而技术部不仅完成了份内的工作，也开始外出寻找业务对象。
部门层次重迭、统计报表泛滥成灾的现象已经绝迹。
总之，卡尔森发给全公司16000名雇员每人一块金表。
只要你勤于研究，你将会发现，那些有成就的人都已经培养出一种习惯，那就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。
这样一来，他们也许比起一般人来会工作得更为轻松愉快。
由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽山重要的事实，因此，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以整个身体和重量也无法移动的沉重工作份量。
为了使你能够了解分辨事实与纯粹资料的重要性，下面让我们分析一下那些听到什么就是什么的人。
这种人很容易受到谣言的影响，他们对于在报上所看到的所有消息全盘接受，而不会加以分析，他们对别人的判断。
则是根据这些人的敌人、竞争者及同时代的人评语来决定，从你相识的朋友当中，找出这样一个人，在讨论这一主题期间，把他当作是你的一个例子。
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