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松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%～5%的。
到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
②建立命运共同体
采用一定的制度，使下属个人与集体的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。
它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。
持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”
显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，通过“股票所有权”
，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。
杜邦公司利用这种建立“命运共同体”
的方法有效地吸引了人才，留住了人才。
让下属认识到自己是集体的主人，这样下属怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
③委以重任
这是一个很重要的问题，下属被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在集体内。
一般的做法是：当下属在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务中还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
④建立良好的福利制度
福利制度的建立，能使下属感到集体是真正想留住人才、重用人才的。
如今，很多人选择工作时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”
制度。
该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5%，公司则付出该员工月薪的10%，存入银行的特别账户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了“居者有其屋”
的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。
公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。
然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”
，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”
松下电器也有良好的福利制度。
它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……这些制度都有效地留住了人才。
⑤多关心下属，与下属多交流
要留住人才，必须多关心下属，了解下属的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。
平时，要多与下属进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。
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