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尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。
微软的具体做法是：固定项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固定的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。
要想别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。
尊重是双向性的。
只有在领导尊重下属的前提下，你的下属才能更好地尊重你，配合你的工作。
每个公司最严重的问题都是人的问题，员工是公司最重要最富有创造力的“资产”
，他们的贡献维系着公司的成败。
每一名下属员工都希望自己的意见、想法被领导重视，都希望自己的能力得到领导的认可。
一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的，他们工作的热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。
5.把你的目光从过程转向结果
对于作为领导的你来说，是完美的结果重要还是完美的过程重要？结果和过程有时并非兼容。
正如战争中评价将军的标准不是杰出的战术而看究竟谁取得了胜利。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。
领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
所谓的“结果导向”
，就是设定可评估的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。
葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，而且对他自己的要求更为严格。
他曾写过一本书《高效率管理》（High Output Ma），1983年由兰登书屋（Random House）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。
创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。
英特尔是以“计划式管理”
来推动结果导向的理念。
每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。
每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。
同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”
。
然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的目标，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。
1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。
葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。
葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。
但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。
最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。
经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。
每个人都喜出望外。
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