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为此，洛佩兹在业内臭名昭著，好在他对此毫不介意，甚至还有些引以为豪。
至于他这样做是否会影响到通用汽车公司与供应商的长期合作关系，他丝毫不放在心上，因为他的职责就是千方百计降低采购成本。
采购成本越低，他的工作就完成得越好。
事实上，那些供货商对他是爱恨交加，不少甚至对他心存感激。
正是因为如此，以至于后来当洛佩兹跳槽到德国大众公司去了以后，两家公司还为他打了4年官司，直到1997年1月9日，双方才达成协议握手言和。
毕竟人才难得啊！
与此相比，我们现在的产品竞争绝大多数还只是停留在价格竞争上。
殊不知，拼价格的最后结果只能是两败俱伤，拼成本才是正道。
在我国许多地方，居然还有不少行业协会希望通过制定价格联盟来保持市场价格稳定，不过后来发现这种联盟基本上不堪一击。
西方发达国家的成熟经验早就证明了这一点，任何价格联盟只能一时得逞，即使一时得逞也不是什么好事，因为其付出的必然代价是导致企业失去竞争优势，从长远来看，实在是得不偿失。
洛佩兹的经验告诉我们，在我国目前的市场情况下，各行各业都有很大的成本下降空间。
因为绝大多数企业目前还处于一味追求企业市场规模、将销售战线铺得很长、还没有对成本过程进行很好控制的层面。
如果这些企业对自身整个供应链过程（SCM）进行一番整合，必将大大降低生产销售成本、减少库存、降低运营费用、加速资金周转，不但可以从中获得丰厚利润，而且还可以进一步提高企业竞争力。
如果在此基础上，再进一步对本企业的供应商压缩价格，最最理想的话，也像洛佩兹那样，帮助供应商压缩生产销售成本，再从中分一杯羹，那所获得的利润就更是非常可观了。
西方发达国家的经验表明，通过对供应链的整合管理，在原材料、辅料和服务的采购方面，至少可以降低采购成本的6%～12%，降低运输成本的5%～10%；累计降低整个供应链各环节（包括生产、运输、销售等环节）库存量的10%～30%；降低整个供应链运作费用的5%～15%。
不要小看这几个百分比，如果真正把它降下来了，企业的竞争力就会傲视群雄。
要做到这一点，相对来说在我国企业中比较容易，尤其是在降低采购成本、改善库存方面所存在的空间比西方国家的企业要大得多。
面授机宜
1.洛佩兹的经验表明，企业采购成本大有潜力可挖，这种潜力对于中国的生产制造业来说尤为巨大。
2.企业要提高竞争优势，争取更多的利润空间，关键要把战略目光放在如何整合企业供应链上来，重点关注企业的生产管理、采购管理、物流管理，提高供应链计划性。
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