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俗话说，人无远虑必有近忧。
戴尔电脑公司在这场行业不景气中也看到了自己的努力方向，并且已经先行一步，采取了切实有效的各种措施。
例如，为了避免遭遇市场冬天，戴尔电脑公司着手打造其更加大胆、更加富有扩张意味的多元模式，彻底改变自己原来单营PC机的经营模式，将商业触角从PC伸向PDA，从高端产品到低端产品、从硬件到软件直至科技服务等许多领域，“戴尔电脑公司”
实际上已经变成了“戴尔公司”
，因为它的经营范围已经不仅仅局限于电脑了。
也正是因为如此，《财富》杂志在评论中指出，2003年是戴尔电脑公司全面提速自己的科技产品、实行多元化战略的一年，以全面出击方式在抢占市场。
目前，戴尔公司正在向几乎所有的硬件产业渗透，已经开拓和正在开拓的重点领域有：
商用计算机领域。
1994年以前，戴尔公司基本上没有涉足这一领域，可是该领域内的市场潜在机会却高达500亿美元。
所以从1994年开始，戴尔电脑公司开始扑向这一市场。
存储系统领域。
这个市场的潜在机会为220亿美元，戴尔公司在这个领域内的经验较少，也不具备技术实力，所以它及时调整战略，于2001年10月与业界老大EMC公司联盟，变被动为主动。
网络交换产品领域。
该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主打方向为路由器和交换机。
由于该领域内的产品通用性较差，科技含量却非常高，所以它把努力方向确定为低端产品市场。
服务领域。
该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔电脑公司在这方面虽然没有多大优势，可是其市场规模相当诱人，令它无法抗拒。
正如戴尔第一副手凯文·罗林斯所说的那样：戴尔公司抓住这一机遇，完全有可能成功地将他们的“服务”
兜售给客户。
现在的戴尔公司已经成为全球IT行业中的大腕，其本人也名列《财富》杂志500强企业总裁中最年轻的一位，是当今全球40岁以下“大款”
中的首富。
面授机宜
1.戴尔发明的直销经营模式，使他成为业界大亨。
可是戴尔认为，其他公司根本没必要完全模仿戴尔公司，即使有必要，也应当考虑是否会对自己的现有业务造成不良影响，尤其是对直销渠道。
这就是几乎全世界都想模仿戴尔模式，可是许多年过去后，几乎没有人取得成功的原因。
2.面对新的市场竞争，戴尔公司也在进行变革，试图在所有的硬件领域内取得成功。
这再一次说明“变则通”
——变，意味着创新，意味着出路。
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