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或“多米诺现象”
。
企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，这种扩散只能使企业和经营毁于一旦。
这就是企业中的“多米诺现象”
。
美国安然公司在《财富》500强中名列第七，拥有近500亿美元资产。
所以当安然公司在2001年12月3日申请破产保护时，它无疑成为美国有史以来最大的破产案。
刚开始，人们根本预见不到这个大家伙的猝死会造成什么后果，媒体仅是津津乐道于安然的难逃一死。
然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次“多米诺效应”
。
2001年12月12日，宝丽来公司申请破产保护；2002年1月22日，凯马特公司申请破产保护；2002年1月28日，环球电讯公司申请破产保护。
而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在2002年4月8日、2002年5月8日、2002年6月12日，德国最大私营传媒公司基尔希集团的四大支柱先后破产。
2001年6月25日，世界通信——安达信的另一个客户——紧接着爆出了38亿美元的财务漏洞，三天之后，施乐在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。
综观这些不可一世的商界巨头，它们倒下的或即将倒下不外乎三种原因：过度扩张、策略失误以及最恶劣的财务欺诈。
环球电讯于1997年由加里·温尼克成立于免税天堂百慕大，是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。
从运作理念上看，环球电讯更像是一家互联网公司。
环球电讯将赌注押在令人激动的互联网上，然后举债大笔投入。
随着互联网的兴盛和衰落，也就有了环球电讯这颗电信新星的升起和坠落。
1997年成立，2002年破产的环球电讯几乎是和互联网公司同生共死。
如果撇开环球电讯涉嫌的财务欺诈，至少我们可以说，温尼克是一个极端理想化的商人，他提出的企业目标是“一个星球，一个网络，一百万种可能性”
，而且他的确成功地连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。
温尼克的宏伟计划并不可笑，只是他对通信容量的预期发生了重大失误。
换言之，他以为市场上会对某种产品出现大量需求，于是他造出了大量的产品，但是却只有一两个卖了出去，其余的全砸在了手里。
其后果就是，海底光缆使用率低下，使得巨额投入无法收回，高达124亿美元的债务无法偿付。
与环球电讯高估了市场需求相比，德国人莱奥·基尔希对回报的预期显然是有根据的。
基尔希集团以16.7亿美元的天价买断了世界杯转播权，而通常，世界杯转播权都以3亿美元卖出。
基尔希认为这种垄断性资源根本不愁买主，任何一个国家，包括足球事业尚处蛮荒的美国，都会心甘情愿地掏高价成为自己倒手的下家。
但问题在于，基尔希显然过高地估计了下家的接受能力。
因为，对每一个市场而言，基尔希实际上只有一个谈判对象。
也就是说，一旦某个谈判破裂，基尔希就会损失掉这一部分市场，而不会有别的竞争者补上。
不过，在收费电视市场的投入上，基尔希犯了和环球电讯一样的错误：高估预期。
基尔希以为收费电视在德国会得到长足发展，然而，事实恰恰相反，其24075订户远远无法让公司爬上收支平衡线。
收费电视公司每运作一天就会损失13075美元，经过一段时间的运转，超过100亿美元的巨额债务最终让基尔希集团分崩离析。
危机的“多米诺效应”
从来没有受到人们的欢迎，然而这位不速之客却总是不期而至，使企业陷入困境。
如何有效地将其拒之门外呢？具备敏感的防范意识是一个重要条件。
树立敏感的防范意识，可以有效防止危机的发生，这是从根源上控制危机扩大的办法。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。
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