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它们分别代表了老工业基地、传统农区、沿海开放地区三种不同类型，面临的困难和优势各异，试点取得的经验也将更具普适性。
试点内容则聚焦于几个最紧迫、也相对容易见到短期效果的“小切口”
：
在保证基本生产的前提下。
一是进行以降低煤、电消耗为核心的节能降耗技术改造。
重点是锅炉、制冷系统和照明；
二是改善分割、剔骨等主要车间的劳动环境和基本卫生条件。
如通风、照明、刀具消毒、工作台改造；
三是在全厂范围开展有针对性的岗位技术练兵和考核，并与有限的物质奖励挂钩。
王建国的思路很明确：
先从看得见、摸得着、职工能直接感受到好处的地方入手，争取尽快取得一些实实在在的成效，提振信心，积累经验，再逐步向更复杂的领域，如工艺流程优化、新产品开发、成本核算改革等推进。
然而，理想很丰满，现实却异常骨感。
试点工作甫一启动。
各种预料之中和预料之外的困难与阻力，便如同沼泽地里的泥淖，从四面八方缠绕上来，试图将这只刚刚起航的小船拖入停滞甚至倾覆的深渊。
最大的阻力，首先来自资金。
部里虽然同意了试点，但能拨付的专项资金极其有限，杯水车薪。
主要的改造资金需要试点企业自筹，或者争取地方财政支持。
然而，当时的肉联厂绝大多数处于微利甚至亏损状态，自有资金捉襟见肘。
地方财政也普遍紧张，对投资一个“未必能立即见效益”
的肉联厂技术改造，兴趣不大，优先级往往排在后头。
王建国不得不带着试点方案和厚厚的数据材料，像化缘的和尚一样。
跑部里的计划司、财务司，跑相关省市的主管厅局，反复游说。
陈述利害，磨破嘴皮，常常是为了争取几万块钱的补助或贷款指标，就要开上好几个协调会，看无数冷脸。
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这个过程。
让他深切体会到在旧体制下推动任何一点变革，所面临的资源约束和条块分割的掣肘是多么严重。
其次，是观念和习惯的阻力。
并非所有人都欢迎“改变”
。
一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”
。
部分习惯了粗放管理和“大锅饭”
的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”
、“搞资本主义那一套”
。
甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”
。
在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：
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