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我在软银工作时曾经发生过这样一件事。
ADSL事业“Yahoo！
BB”
在提供服务后引发巨大反响，迅速得到了超过100万件申请。
但因为短时间内提交申请的数量太多导致线路开通的速度跟不上，我们相继接到许多客户“申请了那么久一直也没有开通服务”
的投诉。
于是孙社长提出“保证在10个工作日内开通服务”
的要求。
也就是说，孙社长要向用户宣布“从申请之日起10个工作日内开通服务”
这一信息。
当时，我担任“Yahoo！
BB”
项目的项目经理，全权负责项目相关的一切内容。
因此在孙社长提出这一要求之后，立刻着手准备应对措施。
我将这个项目的所有利益相关者都召集到一起，对他们说“为了在10个工作日内开通服务，请写出你们想到的所有课题与风险”
。
当时出席会议的有50多人，很快白板上就贴满了便签，我迅速地将便签上的内容整理成必须完成的工作任务。
比如其中一项工作任务是预算的问题。
为了在10个工作日内开通服务，就必须对系统进行强化。
当时仅凭公司内部的资源做不到这一点，必须委托外部企业协助完成，但这样一来预算就会增加。
为了解决信息系统部门提出的这个课题，我与孙社长进行了交涉，要求增加预算。
最终孙社长在经营会议上同意了增加预算的要求，于是系统顺利地得到了强化，成功地建立起“10个工作日内开通服务”
的体制。
孙社长于2001年年末在内部提出“10个工作日内开通服务”
的要求，并且在2002年1月28日就正式向社会公开了这一决定。
我们之所以能够在不到两个月的时间内就完成了这个项目，是因为在初期阶段就将所有利益相关者召集到一起，迅速地整理出了所有的工作任务。
这个案例可以充分地说明在初期阶段就将工作任务都整理出来的威力。
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