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如bat三家，更多是试图，以流量优势，或是生態整合，碾压本地生活。
说白了，就是瞧不上后厨动线优化、配送履约体系搭建等“脏活累活”
。
有一个很典型的例子，可以佐证这一点。
老马嘲讽京东模式。
称：“京东自建物流，是“自杀式”
重资產模式，阿狸永远不会走这条路。”
本质上，这是网际网路巨头的“轻资產运营模式”
基因，对“线下服务网络重资產投入”
的天然排斥。
但生活服务类业务的核心竞爭力，从来不是用户基数的简单叠加，而是深入街头巷尾的本地服务网络构建能力。
需要的不是网际网路巨头擅长的“顛覆式创新”
，而是耐得住寂寞的“渐进式赋能”
。
但很显然，同为网际网路巨头的极光，懂得这一点，並且执行的非常彻底。
王星曾深入调查分析过，悠米社区线下团购业务的发展歷程。
得出了一个，让他惊讶万分的结论。
最初的时候，极光同样无法適应，生活服务类领域的运营模式。
这也是为何，极光早在07年，便开始攻略高校周边商户。
却直到09年下半年，才开始小规模试运行线下团购业务。
但极光强大的地方就在於，他们有著强行“逆转基因”
的耐心、魄力和执行力。
就以悠米社区线下团购为例。
极光硬是花了两年多的时间，通过数十轮微型高校线下团购活动，磨炼团队，调整思路，一步一个脚印的积累商户资源。
也正是这份滴水穿石的“慢功夫”
，使得极光彻底摆脱，网际网路企业惯有的“流量至上”
思维桎梏。
锻造出一套，贴合生活服务本质的运营体系。
两年啊。
。
王星自认为，如果换做是他，绝对没有这个耐心。
极光微博的一骑绝尘，同样是个很好的例子。
明明是以熟人社交起家，但在极光微博发展初期，极光愣是按捺住了强行导流的衝动。
反而选择了一种，十分克制的导流策略信息流精准推送。
也正是这种克制，使得极光微博“舆论社交平台”
的属性，几乎没有受到半点熟人社交的影响。
反观另一家熟人社交巨头，企鹅，仍秉持著惯性思维，一上来就全面导入qq关係链。
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