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第五章第二把交椅
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在接下来的三年里，迈克尔在没有副手的情况下独自运营公司。
我们的关系在奥维茨离开之后变得更加紧密，但我也能偶尔感觉到迈克尔的警惕，他觉得我一直在觊觎着他的宝座，因此从来不能完全信任我。
这有如一场来来回回的“趋避之战”
。
迈克尔偶尔会让我参与决策制定并向我吐露心声，但转眼之间态度又会急转直下，与我保持距离。
不可否认，之所以在并购后选择留下，一部分原因就是我觉得自己在未来有可能执掌公司的运营大权，但这并不意味着我在一心谋求迈克尔的职位。
我只是想尽自己的全力把工作做到最好，并尽可能深入地了解公司的方方面面。
就像我在职业生涯中一直奉行的态度一样，如果恰逢迈克尔从岗位上退下，我希望自己在机会来临时已经做好了准备。
这些年来，很多人都问过我什么才是培养抱负的最佳途径——这不但包括你自己的抱负，也包括你所管理的人员的抱负。
作为一位领导者，你应该希望周围的人能够积极行动、去承担更多的责任，但前提是对于梦想工作的渴望不能让他们从现在所在的岗位上分心。
抱负不能太过超越眼前的机遇。
我见过的很多人都会把目光集中在某个工作或项目上，但真正实现目标的机会却很渺茫。
他们对某个遥远目标的执着酿成了问题，使之对现在的环境越发厌倦。
他们不把足够的注意力放在自己实际拥有的责任上，由于一心向往着别处，抱负便起到了适得其反的效果。
抓住其中的平衡点很重要——把手中的工作做好；有耐心；寻找能够有所贡献的机会，并从中实现拓展和成长；利用你的态度、活力和专注，让自己成为一个上司在机遇出现时觉得必须将之交付于你的人。
从另一方面来说，如果你是上司，那就应该培养以上所述的这类人——不是那些一边吵嚷着要升职、一边抱怨自己的能力没有被充分利用的人，而是那些在每天的工作中证明自己不可取代的人。
就像在许多事情上一样，汤姆和丹在此方面也树立了完美的典范。
他们对我的成长付出了诸多精力，表达了他们对我成功的殷切希望，也为我开辟了一条道路，让我学习步步晋升和掌管公司运营大权所必备的知识。
在职业的每一阶段，我都在如饥似渴地汲取知识，因为我知道，如果我拿出优秀的表现，那么他们便会对我有更为宏大的安排。
相应地，我对他们也抱着极大的忠诚。
然而，首席执行官与其接班人之间的关系则充满了矛盾。
我们都愿意相信自己是不可取代的，诀窍就在于拥有足够的自知之明，不要沉溺于你是唯一一个能做这份工作的人选的执念之中。
从本质上来说，杰出的领导力的重点并不在于你的不可取代，而是要帮助他人做好有一天继任你的职位的准备——也就是给予他人与你一起制定决策的机会；辨识出他们需要开发的能力并帮助他们实现进步。
另外，就像我之前不得不做的一样，有的时候，如果对方还没有做好迎接下一步的准备，你也要开诚布公地指出来。
迈克尔和我的关系错综复杂。
有的时候，我觉得他对我的能力有所质疑；有的时候，他却既慷慨大方又给我诸多鼓励，还把自己的部分职责委托给我处理。
我们关系最融洽的一个阶段发生在1998年末，当时，迈克尔来到我在纽约的办公室，告诉我说他想让我打造和运营一家国际性的机构。
当时的我身任ABC电视集团的董事长，也就是说，AB以及整个迪士尼电视的运营都由我负责。
这虽然意味着要在所有这些职责之外再接手一个重任，但是我跃跃欲试，也很感激迈克尔把这个任务交给了我。
当时，迪士尼的视野狭隘得惊人。
从拉美到印度再到日本，我们虽然在世界各地都设有分部，却没有设立一个合理的全球战略，甚至连合理的全球体系也没有建立起来。
拿日本来举例，我们在东京某区设有一间工作室，而消费品业务却在另一个地方，电视业务也设在别处。
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