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必要时，可采用提供语言前提的方法，如：“你的意思”
，让领导续接，或者用猜测性判断让领导回答，如：“你的意思是不是×××？”
当领导有了一个比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸：“假如是这样，那就会如何。”
3.应对马虎的领导
有的领导做事很马虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下属们无所适从。
有的对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不认真参加，在没有完全理解基本精神的前提下就发表意见，提出看法，或公开传达。
如某公司经理和秘书去局里参加房改工作会议。
开会时，经理不是说说笑笑，就是进进出出，很不认真。
回本公司传达时，他只照本宣科。
当职工提出具体问题时，他语塞了，无法解说清楚，有些地方自己也没理解。
此时，有人就问在场的秘书。
面对十分尴尬的领导，秘书很巧妙，他不说经理没认真听，也不对问题做具体解释，而说这些问题上面还没确定，待过几天去问问再做答复。
其实，秘书是很清楚的，只是为了照顾领导的面子而故意这样说。
事后，秘书就职工提出的问题一一向领导做了解释。
秘书这样做，虽然有点假的成分，但从人际交往的角度来说，是完全可行的。
有些领导，对下级的申请、报告、汇报等材料没有仔细看完就下结论，或签字批示。
对此，下级要根据具体情况分别对待，如对自己非常有利，但超过了应有的范围，不要秘而不宣，可含笑指出其不当；倘若对自己不利或非常不利，可做出必要的解释，切勿急躁，切勿过分的责怪埋怨，以免个别糊涂的领导恼羞成怒而固执己见，一错到底。
有的材料或事件很紧急、很重要，可有些领导却漫不经心，把它搁置在脑后。
对这样的领导，惟一的办法就是反复申明，多次强调，最好三四个人轮番强调，促使其引起重视，认真对待。
4.应对无知的领导
这里的无知，泛指不明白、不懂、外行。
有些领导明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。
对这样的领导，可分别对待。
如是重要的、带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和使矛盾激化。
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