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这是京都制陶的一大特色。
京都制陶的13000名员工分别从属于1000个变形虫小组。
每个变形虫小组平均由13人组成。
但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。
具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”
——这是稻盛和夫独创的新概念。
在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。
这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
公司为了在各“变形虫小组”
之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润。
及占公司总利润的百分比。
这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。
对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”
的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。
虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种“手腕”
的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。
因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。
为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”
，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。
稻盛在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫式经营”
发挥了巨大的积极的作用，而没有出现不正当的竞争行为。
“变形虫式”
管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”
的目标。
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