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“你说。”
“腾飞现在的情况，典型的野蛮生长后遗症。
业务跑得太快，管理完全跟不上。
采购和仓储的问题是表象，根子在公司没有独立的供应链管理部门。
采购和仓储混在一起，自己买东西自己管库存，等于花钱的人和管钱的人是同一个，不出问题才怪。”
他翻开笔记本看了一眼，“更重要的是，生产没有计划性。
订单来了就往车间塞，谁催得急先做谁的，车间自己都不知道下周要做什么。
这不是管理，这是消防队——天天在救火。”
林墨没说话。
华明说的每一个字都是实话。
不好听的实话。
“还有一件事，”
华明放下笔，“林总你刚才说公司连管理层例会都没有固定的频率。
这意味着什么？意味着整个公司的运转靠的是个人的主动性，而不是制度。
人主动的时候一切都好，人一旦累了、疏忽了、或者有私心了，制度又不存在，窟窿就出来了。
那两个月的工资漏发和仓库爆仓，都是同一个病根。”
会议室里安静了几秒。
“如果让你来做，”
林墨开口，“你会怎么做？”
华明没有马上回答。
他站起来走到会议室的白板前，拿起马克笔画了一张简单的组织架构图。
“第一，把仓库从采购部独立出来，成立独立的仓储物流部。
采购只负责买东西，买回来之后归仓储管。
两个部门互相制衡，采购量超了仓库拒收，仓库少了采购追责。
谁也别想一个人说了算。”
“第二，成立计划部。
所有订单先汇集到计划部，由计划部根据产能和物料情况统一排产。
车间不再是哪个销售催得急就做谁的，而是按排产计划执行。
采购也不是想买什么就买什么，而是根据计划部的物料需求计划来采购。”
“第三，建立每日生产晨会制度。
每天早上八点半，生产、仓储、计划、采购四个部门的主管碰头十五分钟，对前一天的进度、当天的计划、物料的到位情况——有问题当场解决，解决不了当场升级，不压过夜。”
他在白板上画出清晰的部门边界，每一个箭头都有明确的指向。
画完之后他把马克笔放下，转过身。
“但这三件事的前提是——仓库和计划部要向我汇报。
我不是来抢权的，但没有这两个部门的配合，生产管理就是空话。”
林墨看着白板上那张架构图。
干净，清晰，没有一丝冗余。
跟她这三个月来脑子里那些模糊的想法不谋而合，区别只在于她把它们想成了散乱的碎片，而华明把它们串成了一条完整的链。
“还有一个要求，”
华明说，“我想和你们的研发总监吴玉聊聊。
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