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一边是生產线上“地狱难度”
般的產能爬坡攻坚战，每天为了多生產几台合格的、能放心交付的车而绞尽脑汁、汗流浹背。
另一边是市场端不断堆高、已积压逾三千的订单，以及来自经销商日益急切的催货、和来自新兴高端客户群体更精细、更长远的期待。
这种前后夹击、既要量又要质、还要兼顾品牌调性的极致压力，足以让任何初创製造企业的管理者夜不能寐。
这场景何其熟悉。
陈山河想起最早的米家手机，饱受產能和飢饿营销爭议。
只有亲身站在这个位置，才能真正体会到，要將一款受欢迎的產品从图纸和订单。
大规模高质量还要可持续地交付到用户手里，是多么庞大且复杂、考验系统工程能力的一个巨大挑战。
这背后需要的不仅仅是好的產品，更是顶级的供应链管理能力。
只不过供应链管理模式，大致也可以分成三种。
一种就是以米家为代表的极致性价比模式。
通过强大的销量和渠道话语权，极致压缩供应链成本，实现惊人的性价比。
但代价可能是对供应商利润的极致压榨，容易导致供应链关係紧张。
以次充好风险上升，质量波动会不可避免的成为常態。
一毛钱想要两毛货的博弈，在这种状態下永无止境。
质量把控方面，容易出现问题。
还有一种就是以华为为代表的品质优先，共生模式。
给予核心供应商合理的利润空间，深度绑定，共同研发。
甚至帮助其升级，以此换取最高品质的稳定供应。
这种模式下，產品品质和可靠性往往会比较突出。
缺点是成本高，性价比优势不强。
这需要品牌本身有强大的溢价能力才行。
还有一种就是以苹果为代表的铁腕供应链掌控模式。
不建厂，但通过巨额资本投入购买关键设备放置於供应商处、核心晶片自研、穿透多层的供应链管理直达二级三级供应商。
全球布局分散风险、以及强大的数据系统实时监控每一颗螺丝的状態，实现不控股的绝对控制。
这是工业製造天花板。
需要天文数字的现金、无敌的產品溢价、和行业统治级的地位才能做到。
显然，现在的山河汽车，距离上述任何一种成熟模式都遥不可及。
它正处在最原始、也是最痛苦的“分娩”
阶段。
正在学习如何协调呼吸、如何迈出第一步、如何確保自己產出的每一台汽车都是健康安全的。
“越是这样，越不能乱，一定要死死守住安全底线！”
陈山河在每天的生產例会上，对著班组长、工程师、供应商代表，反覆强调，“质量，是我们山河汽车活下去的唯一理由，任何一台有问题的车，尤其是涉及安全结构、三电系统的隱患车。
如果流向市场到达用户手中，那可能就不再是一次客诉、一笔赔偿，而是一个家庭的悲剧，是我们所有人的罪孽！
这个安全底线谁碰到，谁就立刻从山河滚蛋！”
深夜，陈山河还在就著指挥部昏暗的灯光，在笔记本上快速书写著接下来的攻坚重点：
首先要明確设立“质量放行岗”
。
在车门合装、电池包搭载、最终检测等关键工位，设立由经验最丰富的老技师或责任心强的工程师担任“质量门”
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