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√自信和精神信念
√激发信任的能力
√高风险导向
√精力充沛和行动导向
√关系权力基础
√最小的内部冲突
√向别人授权的能力
√自我完善的个性
2.摸索改革阶段
（1）“火”
前调研不可少。
上任之前，领导者就应该通过各种渠道收集新领域和员工的信息。
寻找企业的公开资料、新闻报道、企业年报有助于从宏观角度对企业大体状况有所了解。
此外，与企业或熟知企业的人交谈是必不可少的，交谈的内容需要深入些，员工特点、企业文化、企业基本情况、未来发展方向和目前的困境都要放进谈话内容中（如表3-7所示）。
通过这些调研工作，逐渐明确自己未来的工作思路。
表3-7企业状况分析表
（2）审慎地确定变革方案。
企业变革管理有三种：个人的自我变革管理、部门的局部变革管理、企业的全局变革管理。
①个人的自我变革管理（如表3-8所示）。
表3-8个人的自我变革管理
在自我变革管理中，领导者需要开放胸怀，广纳言路，时刻具备风险意识和学习欲望，在变革中顺应环境、调整自我、发现新的机遇。
②部门的局部变革管理。
变革可以定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。
局部变革是变革在组织层面上的体现，它更类似一种渐进性的改良——并不彻底否定旧制度，对旧制度只是动局部手术。
在原有的结构基础上做稍许改变，并与原有结构融为一体。
正因为如此，局部变革引起的震**要小些。
但局部变革也更容易受到系统的制约，而可能不能完全达到期望的结果。
而且，局部变革可能会增加柔性，极大地提高结构有序化程度，完善组织功能，但对于功能发生重大变化的组织来说，局部变革就不足了，需要进行更大的调整，因此上升为企业变革。
③企业的全局变革管理。
企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。
本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。
著名变革管理专家温福德·霍兰德在他的专著《变革就是规则》中提醒大家：正如企业运营需要战略、计划和控制一样，领导一场变革同样需要战略、计划和控制。
（3）取得上司或其他关键人物的支持。
要想获得上司的支持，并放手大干，就必须要观察上司的风格，并根据其工作风格来调整自己。
上司的工作风格是多样的，有些上司关注战略，对具体事务则完全授权，放心交给下属。
有些上司则谨小慎微，非常注意细节。
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