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适应新工作环境的一个重要方面就是适应新上司的工作风格，让自己的工作风格和上司的合拍，这样工作起来才会有默契。
（4）瞄准最迫切的问题点，早出成绩。
早出成绩至关重要。
新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。
选好努力的方向，你的目标应该是那些被人们明确视为“成功”
的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。
你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、利润再上一个台阶。
3.形成风格阶段和全面强化阶段
（1）形成智囊团。
企业一方在确定了自己的智囊团之后，所要做的就是配合贯彻智囊团提出的方案，智囊团作为成功决策的参谋，只需要围绕着领导者确立的决策目标，发现和解决企业问题，制订各种备选方案并提供各种优化理论（可行性分析理论），供领导者拍板决断。
（2）人际关系协调。
在人际关系协调的环节，需要与上级和下属建立良好的工作关系，需要做到：确定与上级和下属沟通的最佳渠道；集中于目标之上，明确每个下属的职责；像管理下属一样管理你的上级；合理授权，调查下属的利益、兴趣和期望，并严格考核制度。
与下级关系协调中，需要不断地与他们进行工作沟通，并保持良好的信息渠道，利用各种正式或非正式的沟通渠道，与下属直接或间接地保持经常性的接触（如表3-9所示）。
表3-9下属对领导沟通期望的调查表
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与上级进行关系协调中，需要取得上级信任，主动沟通，要学会什么事情需要报告，什么事情不需要报告；什么事情需要你来决定，什么事情你不能决定，掌握好“度”
，要理解和了解你的上级，保持适宜的关系（如表3-10所示）。
表3-10与不同类型的领导相处的技巧
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（3）团队效率提升。
协调团队，领导者需要设计组织，并评估每一个人的需求，调整绩效考核方法，调整制度，订立规矩，合理分工，培训员工。
组织设计与员工调配的关系十分密切，在管理系统里就是上道工序与下道工序的关系。
人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组织机构则要按职能、企业的需要来建立。
因此在理顺团队工作之前，领导者必须根据企业目标来进行科学的组织结构设计。
组织设计一般包括以下几个方面（如表3-11所示）。
表3-11组织结构设计
在团队中订立规则，在财务管理制度、业务管理制度、组织机构设置和人员任免、绩效考核管理办法、团队文化、人才梯度建设、内部管理制度等方面，尽快拟订出自己的“游戏规则”
，否则下面员工“无令可行”
，也就无所适从，无所事事了。
此外，团队内部合理分工并进行充分的授权，对员工进行合理的培训。
“培训”
分为两个层面：一个层面是对有关新策略、新制度、新流程、新政策的培训，让所有下属员工学习、熟悉区域经理的施政纲领，让员工对新领导的处事原则和作风有深入的了解；另一个层面则是技术或技巧培训，提高员工的素质和能力，使之更好地适应新变革。
4.僵化阻碍阶段
在这个阶段的领导者，思想观念已经不能适应组织的发展，而且改变起来也很困难，可以一方面继续学习进修，提升自己的思维境界和领导力，另一方面上级领导可以改换环境，让其在新的环境中重新开始，不同任职周期领导干部的培养管理策略如表3-12所示。
表3-12不同任职周期领导干部的培养管理策略
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