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自此，身兼教授、作家、咨询专家等多重身份的陈春花又多了一种身份：企业高管。
让人惊讶的是，在刘永好的大力支持下，陈春花又用了两年时间带领这家公司走出低谷。
根据新希望六和2015年发布的上半年业绩报告，公司实现营业收入超过320亿元，同比增长3.78%，净利润超过12亿元，同比增加12.61%。
互联网风口下，陈春花下过这么一个定论：“要么转型，要么灭亡。”
“转型对于很多人而言，并不是主动的选择，而是被动、不得而为之的选择，这是互联网经济造成的现实，我们公司也一样不能幸免。”
陈春花对行业整体情况看得相当透彻，她认为造成中国农牧行业持续高成本、疫情及环境苦战的原因正是转型动作过慢。
重回公司，陈春花着手从产业链、核心技术能力、海外布局及信息系统和数据库四个维度进行战略调整。
目前，新希望六和拥有15万养殖用户和500多个合作商，采购规模可观；但传统农牧基于养殖户的评价来理解价值的评价体系，不能真实反映终端消费者的感受。
让消费者感受到肉的安全而不是仅听农民评价饲料好不好，是陈春花调整公司产业链的根本所在。
陈春花说：“养殖环节，在很大程度上仍取决于经销商与资金、原料采购的协同效率，而非真正的养殖效率，更不用说对动物保健与福利、技术等这些关键要素的理解和把握。”
在核心技术能力方面，陈春花的理解不止于研发，她要让技术能力变成服务，为此新希望六和加大了调整和投入；同时，基于公司12年累积的海外经验，陈春花将抛向海外市场的网撒得更加广阔。
新希望六和在全球20个国家中建成或在建分子公司多家。
而信息系统和数据库的建设，则从根本上改变了新希望六和的属性，整个养殖的过程和食品提供的过程已做到安全可控，陈春花说：“我们已经从原来的‘公司+农户’的经营模式，转变为‘基地+终端’的经营模式。”
公司持久力专家艾伦·奈特说过：“不可持续是无法持续的。”
陈春花对这句话的理解是，无论是对现实还是未来的判断，“一切照旧”
的商业模式无法带来可持续发展。
环境的变化让陈春花成为一个坚定的变革者，而她又在持续的变革中成为一个笃定的挑战者。
陈春花在挑战公司管理，也挑战自我。
“有一天，发现别人在用‘陈春花教授’开设微博时，我忽然明白，这个时代，你不去与别人沟通，别人会‘帮’你沟通。”
于是陈春花主动突破，不久她申请的微信公众号“春暖花开”
顺利上线，取“春到浓时花自开”
之意。
陈春花相信：“自己需要融入时代，才可与变化共舞。”
案例思考问题：
1.案例中，陈春花的改革决策是基于何种考虑做出的？
2.你如何评价陈春花的一系列决策？
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