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同样在企业中，领导在工作之外与员工聊天、拉家常等都是非正式沟通。
非正式沟通的基础往往是人们的工作专长、爱好闲谈的习惯。
这种沟通完成于无意之间，它使交流双方形成一种开放性的信息交流传递，交流的形式和深度能自由调节，程序简便。
管理者应该重视非正式沟通，因为它常常反映员工的真实思想动机并且能够提供一些信息。
闲谈不失为一种良好的沟通方式。
闲谈是一种能获得很多情报的有效的非正式沟通方式。
英国科技史学家D.普赖斯认为：科学家研究论题有80%的有用科学情报是闲谈来的，这是因为聊天首先把筛选过的信息说出来，所以更有价值。
从人际关系的角度讲，闲谈对于管理者是必不可少的，闲谈多在8小时以外进行，管理者的工作特点决定他管理的工作要超出8小时，他只要是和上下级、同事在一起，就可能会不自觉地宣传观点，提出建议，说服别人，沟通思想。
不善闲谈的管理者常常被冠以“孤傲”
之名，使人感到难以接受，对管理者来说这是感情沟通的障碍，因为人们对于过于严肃的人总是敬而远之。
中午与员工共同就餐时谈谈食品、营养、环境、服装、桥牌、足球，员工在感情上的呼应是很明显的。
社会心理调查表明，对于强人、能人所表现出的随和，人们是格外感兴趣的，因为他们出色的工作已经产生了与员工的距离，所以员工们希望能从感情上与其沟通，否则就会感到相距甚远、不可企及，心理上形成一道鸿沟，或者失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。
外国的企业家经常利用私人用餐以及非正式团体的娱乐活动，增加与员工接触的机会，从中获取更多资料，作为改善管理和拟定政策的参考。
（二）重视信息反馈
许多领导和员工并不是缺少沟通，而是沟通的方法选择不当。
会议是一种重要的领导和员工的沟通方式，但是很多时候会议并不能获得良好的沟通效果。
比如，有的领导动辄开会，而且在会上也是领导大肆宣讲，并不管员工是否愿听，是否能听进去，是否能领会他的意图。
其实对于员工而言，他们并不一定喜欢这种方式，他们认为会议只是形式，自然会上不认真听，会后不认真执行。
这样的沟通只是表面的形式过场，没有实质内容。
此外，还可能因为沟通的表达方式不符合人们的心理认识习惯，而不能被接受。
人们通常只会理解希望看到或听到的事情，当一个平时动不动就骂人的领导，忽然称赞一个人时，或许反而被误解，因为这实在是很不寻常的举动，是员工预期不到的。
因此，对沟通的人来说，有必要知道对方的期望是什么。
很多企业似乎已经习惯了命令式的管理，有什么事情，由上级拟订规章制度，然后交由各部门执行，并不管是否切实可行，对于执行的结果也很少过问，更不用说收集员工的反馈信息；而员工似乎也习惯了执行命令，并不会积极地参加管理，尤其在家族色彩很浓的个体企业中，容易因缺少反馈而导致沟通失败，进而使企业管理失败。
这更警示领导者要关注员工对信息的接受程度。
在与员工沟通的同时，要注意聆听员工，不仅要聆听对方所说的事实内容或说话的本身，还要留意他所表现的情绪。
如果你能耐心聆听他说的话，那么你的下级或员工就会把他真正的意图告诉你。
同时聆听过程中，自己不要在情绪上过于激动，为了尽量了解对方，不管赞成还是反对，不要直接地置疑或反驳，要让对方畅所欲言。
（三）经常性的双向沟通
建立上下级之间经常的沟通，有助于员工参与感和归属感的形成，可以使员工增强对组织的责任感，感受到自己是组织的一员，自己的努力能为组织的发展做出贡献，同时组织的发展也能为自己带来利益，如果管理者经常传给员工这样的信息：你们是公司最重要的财产。
诸如此类的亲情化管理使员工就很难开口说他要另谋高就了。
摩托罗拉公司通过建立“意见箱”
和“畅所欲言箱”
使员工把自己的问题、建议反映上去，再通过公司壁报专栏及时反馈出部门主管或公司对问题的说明或解决措施以及对良好意见的鼓励。
而公司还举办由员工家属参加的“家庭日活动”
向支持员工工作的家属们致以感谢。
通过这些迅速而有效的沟通、反馈，使公司掌握了留住人才、调动员工积极性的钥匙。
通过建立双向沟通模式，营造出积极健康的组织气氛，在企业上下沟通中，管理者善于倾听员工的声音，在鼓励士气，构建信任与团结的气氛方面，起着关键作用。
IBM为了获取和倾听员工的声音，每年投入大量资金编制调查表，把调查结果作为评价管理者业绩的依据，更重要的是公司一旦发现问题，便立即派出调查小组解决问题，由于员工知道，公司调查后会采取措施，往往认真地对待调查工作，整个过程是一个双向沟通过程，不仅增强了员工对上级的信任，而且有助于创造出和睦的集体气氛。
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