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并购
与此同时，孙伊萍还在为蒙牛开疆拓土。
2012年6月，蒙牛与丹麦ArlaFoods签署战略合作协议，引入前端奶源管理与生产质量控制体系；2013年4月，蒙牛与新西兰安硕（AsureQuality）签署战略协议，后者帮助蒙牛在国际率先引进牧场国际食品安全质量保障体系；2013年5月，中粮与达能成立合资公司，未来达能中国的酸奶业务将与蒙牛酸奶业务合并成立合资公司；同年6月，蒙牛斥资124亿港元收购了雅士利国际控股有限公司。
孙伊萍解释说，这一系列看似繁多的国际并购，有整套的内在逻辑蕴含其中。
“2012年，我们与丹麦ArlaFoods合作的时候，是大家对于奶源的质疑声最大的时候，而他们拥有很好的牧场管理技术，这种合作方式可以提高蒙牛在上游的管理水平；与达能合作，则是因为看到了未来低温奶的趋势，达能是全球酸奶第一的企业。
我们必须找到最强的。”
而在国际化的过程当中，蒙牛的速度也给孙伊萍很多惊喜。
她曾在很多场合表示过自己对蒙牛从不太接受到喜欢的心理过程。
民营企业对于市场变化的快速反应和蒙牛人的淳朴，一直让她赞不绝口。
可以说，经过这几年的蜕变，蒙牛已经开始变得更“萌”
、更为柔和，改变了原先蒙牛粗犷的形象。
孙伊萍认为，自己是一个外柔内刚的人。
作为消费品公司，需要给公众以温暖感，所以需要有柔和的外部形象，但是内心需要有**，去保持自己的领导地位，这些内核不会改变。
改造一家创始人文化非常强势的公司并非易事，而孙伊萍利用女性的柔性，借助系统、国际化等外力，让蒙牛完成了一次蜕变。
孙伊萍信奉哈佛商学院教授克里斯坦森的管理理论，与克里斯坦森观察组织提出的“资源、系统、价值观”
的视角相近，孙伊萍提出蒙牛组织变革的核心就是“人、系统、文化”
。
在团队与系统的构建完成后，文化的变革也就水到渠成了。
挑战
但眼下也不是没有挑战。
3月23日，蒙牛乳业在香港发布2015年年报，数据显示，去年蒙牛实现销售额490.265亿元，同比下降2%；净利润23.67亿元，同比微升0.7%。
对此，孙伊萍认为，关键要看蒙牛的长远发展，这也是她作为CEO面临的挑战。
变革当中一定存在阵痛，没有实现快速增长，从另外一个方面来看，也意味着还有很大的发展空间和机会，这也是蒙牛继续推动变革的内在原因。
“前三年，我们最注重的是与外界消费者的沟通，现在消费者感受到了我们的变化，这很重要。”
而对于大股东中粮集团出现的人事变动，孙伊萍认为并不影响蒙牛，反而“非常正面”
：“第一，中粮非常支持蒙牛；第二，中粮非常尊重蒙牛国际化自理的股东架构。
中粮希望能在食品方面有所发展，在资源上对蒙牛还会继续支持。”
如今，蒙牛又增加了一个新的战略——数字化。
孙伊萍给员工写了一封名为《拥抱微时代》的信，强调内部管理要数字化。
同时，与外部消费者的沟通也要数字化，用大数据去转换产品。
蒙牛的嗨Milk的创新产品就是其中一个例子。
产品邀请羽泉做代言人，把羽泉的粉丝跟蒙牛大数据库连接起来，通过粉丝来定制产品，消费者可以通过360度视频看到这个产品的所有信息。
在营销方面，蒙牛将继续发挥自己的特长，与娱乐文化相结合。
孙伊萍介绍，经过18个月的PK，蒙牛成为上海迪士尼的国内唯一乳制品提供商。
同时，蒙牛还将开展与环球影城和好莱坞的合作。
熟悉孙伊萍的人表示，在蒙牛的四年，让她的底气增强了不少。
她曾坦言，对蒙牛来说，保持内在的动力和冲劲是最重要的，她希望在2020年，把蒙牛打造成一个最具中国活力的国际化公司。
（资料来源：房煜，崔玲.蒙牛乳业总裁孙伊萍：变革无声.北方网财经频道，e.system20160330030894634.shtml，2016-03-30）
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