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在海外，百事可乐公司将目光集中在了那些有机会的市场上，同巴西最大的啤酒制造商博浪公司建立了联盟，还在挪威签署了一份特许瓶装协议。
在委内瑞拉、俄罗斯、希腊、印度和中国等其他国家和地区，百事可乐公司也建立了新的瓶装厂。
从1996年巨额的国际赤字中走出来以后，百事可乐公司第二年即以1700万美元的营业收入扭亏为盈。
当可口可乐公司在重返印度的道路上犹豫不前时，百事可乐公司已在那里昂首阔步地前进了。
在委内瑞拉，紧跟着希斯内罗斯转向可口可乐之后，百事可乐公司就开始采取了大力反攻，不仅同本地瓶装商极地公司进行合作，而且还进行大幅折扣和广告轰炸活动，并投入了大量的冷饮设备。
可口可乐公司在委内瑞拉的市场占有率一度由81％下跌至70％。
在国内一线市场上，营销总监布鲁伯?斯威特在瓶装商对百事可乐公司广告效率低、市场占有率低的一片抱怨声中辞去了自己的职务。
20世纪90年代，百事可乐的广告以及标语均被视为缺乏特色和说服力。
“不得不要”
让人觉得购买碳酸饮料是因为上瘾。
“年轻、快乐，就喝百事可乐”
，听起来就像是20世纪50年代古老广告词的回归，而“百事可乐，独一无二”
又相对缺乏活力。
1997年采用的“下一新生代”
是对“X一代”
玩的文字游戏，广告主要针对那些耳朵、鼻子和眼皮上多处穿孔的年轻一代，却疏远了年龄较大的消费群体。
1999年，由百事可乐公司老雇员艾伦?波塔什推荐的新任营销主管道恩?赫德森引入了“可乐趣事”
广告片，片中展现的是一个天使般的纯真小女孩，在被赠予一瓶可口可乐而不是百事可乐后，变得十分令人讨厌，她的声音突然低沉得像个男人。
这个广告非常有趣，吸引了大量的观众。
在多年忽视高利润的自动售货机市场后，百事可乐公司开始大量投放冷饮设备，两年内设备投放量增加了240％。
在商场中，罗杰?恩里科还强调百事可乐、菲多利和纯果乐三种产品之间的搭配销售，每年三者的超市销量总计会达到110亿美元。
继可口可乐公司之后，百事可乐公司也将所属的瓶装商剥离出来，成立了对外公开运营的百事可乐瓶装集团公司，同时还促进其他瓶装商之间的合并。
百事可乐公司1998年年度报告的封面上画了一行公司的产品，领头的是一只小鸭子。
在报告中，恩里科这样告诉股东们：“你想要鸭子变成一排吗？那就立即在它们背后投入支持资金吧。”
看起来，这是百事可乐公司正在做的事情。
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