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但是，在出售维珍唱片公司之后，我准备再次向前推进。
这次的情况就大不相同了。
我拥有的财产不再是《学子》饼干盒里的几个英镑——我们用它购买外卖的咖喱饭菜——而是拥有数亿英镑，能装满整整一个财宝箱。
在这个令人陶醉的时刻，似乎一切皆有可能。
我们有雄厚的财力，更重要的是，我们拥有“维珍”
品牌，它已经留下一连串不断改头换面的记录。
什么也挡不住我们对其他新领域的探索。
我任凭自己的本能自由驰骋。
最重要的一点是，任何商业计划听起来都必须有趣。
如果存在一个只有两家大型公司提供服务的市场，在我看来，这里就存在有益的竞争空间。
我不仅喜欢寻求乐趣，而且喜欢制造轰动。
我喜欢跟那些大公司一争高下——尤其是当他们提供高价低质的产品时。
20世纪90年代早期，我已经在笔记本上潦草地涂抹筹划推出一系列维珍软饮料的可能性，由维珍可乐公司率领，跟作为全球十大企业之一的可口可乐公司竞争。
科特公司专门生产贴牌可乐，他们正在寻求一个具有全球吸引力的品牌。
“你们已经拥有未知的X因素和Y因素——你们已经拥有所有要素，”
科特公司的主管格里·彭瑟尔对我说，“人们喜欢维珍，信任这个品牌，他们会因为这是维珍产品而购买它。
怎么样？我们有配方，你们有品牌。
你觉得维珍可乐公司怎么样？”
就跟往常一样，一旦我已经下定决心，当别人警告我放弃自己的想法时，我会更加坚定地去尝试一番。
这一次，我们都意识到，自己必须在超市的货架上一英寸一英寸地争取。
不过，在确认了失败造成的经济风险很小之后，我们就决定继续做下去。
我们知道自己的产品跟可口可乐和百事可乐的产品相比毫不逊色。
我们在当地的学校举行了蒙眼测试，随后又在全国各地举行了这项活动，它们都证明，大多数人更喜欢维珍可乐。
于是，我们就正式成立维珍可乐公司。
几个月内，我们就在全国销售了价值5000万英镑的维珍可乐，并且在供应维珍可乐的商店获得了50%的市场份额。
我们继续把它推向法国、比利时和南非，甚至设法将一台维珍可乐机放在了纽约时代广场的可口可乐招牌下面。
在此之前，我们驾驶一辆奇伏坦坦克，闯过一道用可口可乐和百事可乐罐构成的墙壁，并朝时代广场上悬挂的可口可乐招牌开火！
最初，可口可乐总公司并未把维珍可乐当作威胁加以严肃对待，所以我们没有遭到他们的反对。
我不知道，在可口可乐的亚特兰大总部，有一位身居高级职位的英国女士，她警告那里的管理人员，说维珍拥有的力量和品牌能在全世界撼动可口可乐的地位，她劝说董事们让她在英国建立一个特别行动小组，试图毁掉我们。
几天之内，她和她的小组就来到英国，向零售商提出无与伦比的条件，让他们的可口可乐压倒我们的维珍可乐，而小零售商则受到拆除可口可乐冰箱的威胁。
可口可乐的这场运动甚至比英航当初对付维珍大西洋公司的肮脏诡计还有效，但维珍可乐幸存了下来。
具有讽刺意味的是，正是这位女士，如今在维珍的主要清算银行拥有一个高级职位。
展望未来，我不知道维珍可乐是否会成为软饮料中的全球领先者。
不过，就像对待我们的所有业务一样，我对此保持开放心态。
然而，我确实知道，如今已扩大发展为维珍饮料公司的维珍可乐体现了维珍哲学——在销售维珍可乐带来的乐趣和兴奋下面，还有一个合理的商业计划。
推出维珍可乐的决定以3个关键因素为基础：找到合适的人选，积极利用维珍品牌名称，防止不利的方面。
维珍可乐的商业计划非常明确，出售这种饮料，我们决不会有多少亏损。
生产可乐非常便宜，不同于其他大多数产品，它的生产成本可忽略不计。
因此，我们完全能够在广告、推销费用跟销售收入之间保持平衡。
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