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而企业的威胁仅仅是来自新进入者的威胁吗？这里，我们引入竞争战略之父——迈克尔·波特提出的“五力模型”
。
他从企业的五个角度分析竞争环境，而不只是盯着竞争对手。
如果你只盯着现有的竞争对手，那假设整个五力模型是100分，你的视角就只看到了20分。
所以我们与其说是竞争，不如说是博弈，是五个视角的博弈：分别是现有竞争者的竞争、下游顾客的议价能力、上游供应商的议价能力、新进入者的威胁和替代者的威胁。
正是这五种力，决定了企业的赢利能力，那足力健老人鞋是如何实现生存和发展的呢？
五力模型强调的竞争并不是打败对手，而是赢得顾客，获取利润。
华与华方法也强调“非竞争论”
：竞争是一种幻觉，同行是一种假设，竞争的本质在于关注顾客，而不在于关注对手。
就像泡妞的关键在于妞，而不在于情敌。
比如你喜欢班上的班花，同时有10个男生都喜欢她，难道你要去打败那10个情敌吗？即使打败了这10个，隔壁班还有情敌呢，你怎么办？而如果她愿意跟你，有100个情敌也没关系。
所以，再过1万年，经营也永远是顾客导向，不是竞争导向。
那么，人们为什么老是盯着竞争对手呢？这其实是人性的弱点，不看谁给他饭碗，老看谁抢他饭碗。
迈克尔·波特的理论命名为“竞争战略”
，我们认为他的实质是“企业博弈战略”
。
这是企业和顾客、上游供应商、新进入者、替代者和现有竞争者的全方位博弈，以达到一种博弈均衡。
在华与华，我们禁用“竞争”
这一词汇，而着眼于“创新”
和“博弈”
，我们来看足力健老人鞋是如何实现这种博弈均衡的。
用规模效应获得对上游的议价能力
足力健老人鞋主力鞋款只有七款，用七款带来近40亿的销售，所以每款鞋的生产量是巨大的，对上游而言，足力健就能用规模博得对上游供应商的议价能力，实现生产成本的领先。
自建工厂，实现90%以上的鞋款自产，进一步降低了生产的成本。
在多样化、个性化、创意化、小规模生产的今天，足力健反其道而行之，以“少样化”
实现大规模生产，以降低成本，所降低的成本让利给顾客，就是顾客价值。
不加大对下游顾客的议价能力
足力健对下游销售采取了平价策略，薄利多销，用平价赢得顾客。
最低49元就能买到一双专业老人鞋，极大地降低了消费者的选择成本和尝试门槛，为顾客创造价值的同时还替顾客省钱。
我们不谋求加大对下游顾客的议价能力，而是以平价降低顾客的获取成本。
正如德鲁克所说：“说企业的性质是利润最大化，不仅是错误的，而且答非所问。
与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。
为什么呢？因为利润是企业投入竞争的武器。
那么企业追求的到底是什么呢？就是继续经营而已。”
继续经营，就是基业长青，足力健，就是一个追求利润最小化，实现基业长青的企业。
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