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这三个字。
立法就是公司和大家立约，这是我们的激励机制和人力资源政策。
所以，我在华与华裂变会上，说我们要降低企业内部交易成本，建成一个员工自治的事业社区。
立人是成就人，有立志、立功、立言、立德、立法，就能立人，成就每一个人。
人本身是经营的目的，而不只是公司的“人力资源”
，华楠刚才讲大家为谁而战，我们就是为自己和家人而战，每一个人都能在这里有所成就。
立项是讲业务战略和经营活动，不断地开拓新的业务，新的项目，新的布局，有立项，才有成果物。
2.华与华2019年的四大进步
回过头来讲我们的管理技术，我这一年的进步和心得，我讲四个方面——持续改善、三现主义、自工序完结和抓关键动作。
持续改善
差不多十年前，有一次我和晨光文具的董事长陈湖雄讨论丰田生产方式，我很兴奋地讲了少人化、多技能工人、U型生产线、全攻全守、后工程引授、A4计划、JUSTINTIME等一大堆概念。
他说：“我认为你还没有说到丰田生产方式的精髓，我认为，丰田的精髓是持续改善，如果一个公司，每一个人都有持续改善的精神和习惯，那这个公司就太可怕了。”
那时候，华与华还没这么多人，我对他的话没有体会，但是我记住了他的话。
今天，我知道了什么是持续改善，并且明白，丰田的高利润，来源于全球二十万员工每天都在挖空心思找改善。
华与华开展持续改善活动已经五年，可以说，公司每一个人都有持续改善的意识，而且将持续改善的技术用于客户门店和销售终端，取得了非常大的成果。
但是，如果持续改善是100分，我认为华与华的持续改善意识只有40分，还没及格。
为什么呢？
日本老师对持续改善的定义是，做同一项工作，每一次都比上一次做得更好，并且能说出好在哪里。
这个就厉害了!比如，我们今年年会是不是比去年开得更好，好在哪里呢？我们年会的午餐环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？合影环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？对每一项作业，每一个动作，在每一次做的时候，都和上一次进行比较，有没有改善？使劲地找，还有什么地方可以改善？
是不是太可怕了？如果全公司每一个人都形成这种习惯，一天不改善就浑身难受，谁还能敌得过这个公司？
三现主义
第二个是三现主义：现场、现物、现实。
到现场，看到现物，看到正在发生的现实，然后把握现状，找到真因，制定对策，解决问题，一切答案都在现场。
自工序完结
第三个，自工序完结，这是我要讲的又一个重点。
什么叫自工序完结？就是不把次品传给下一道工序，不给他人添麻烦。
刚才演讲比赛，有同事讲到一次书展，花了八小时布展完毕，累得筋疲力尽，结果上级领导来一看，不行!于是推倒重来，干了一个通宵，最终如期开展，大获成功。
那么，这第一次被推倒重来，就是没有自工序完结。
为什么没能自工序完结呢？如何防止这样的事情再次发生呢？这就要复盘，要改善。
大家想一想，我们平时工作，有没有自工序完结的意识？向领导汇报方案，是拿个半成品给领导挑选，还是拿出一个可以马上执行的方案？
华与华能在咨询业取得成功，自工序完结是非常关键的原因，用客户的话说：“华与华的方案能落地。”
也就是说，我们提供的都是拿去就能用的可执行方案，不是一堆想法，更不是只是一堆“启发”
。
客户为什么会有这样的赞叹呢？因为咨询业的绝大多数公司，99.9999%，都没有自工序完结的意识。
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