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这时候，我身体状态正是最差的时候，我都怀疑我还能不能继续工作了，我就跟肖征谈，让他做总经理。
肖征2000年就跟我一起工作，华与华创办后，他又来到华与华继续跟我，当时是公司的副总。
之前华与华还是只有两个人主持，总共二三十人的小公司，华楠在家管生产，做创意和制作，我在外面管销售，负责客户拓展和提案交付，其他人都是学徒和助手。
以至于除了我，公司基本上没有人跟客户提过案。
有时候我在客户会议上，遇到其他咨询公司或广告公司的人，看人家就来一个小姑娘，上台说话也落落大方，挥洒自如，我心里就想：“唉！
为什么华与华的人就没有一个能自己出来提案的呢？”
我还不知道问题在我自己身上，我以自己为100分的标准，99分都不接受，所有的提案都自己去，别人当然没机会，也不敢提了。
如今我自己玩不动了，不让别人干也得让出来，我纯属被逼无奈，这是一种妥协。
没想到这一妥协，妥协出了一片新天地。
人家肖征干得很好，2012年，又提拔颜艳做了副总。
颜艳是2004年到华与华的，是公司迁址上海后的第一批员工。
2012年，我病也好了，公司气象为之一新，生病一点没耽误公司发展，还多了两员大将。
我又雄心勃**来。
这一年，我去中欧国际工商学院念EMBA，两年的学习，对我帮助非常大。
因为之前从来没学过怎么做企业，都是自己干出来的，而且我做的，基本上还不算一个“企业”
，只是一个师父带着一帮徒弟，出去接一些品牌创意的手艺活儿。
到中欧念两年书，就是一个系统的扫盲。
一块块的拼图都拼接起来了，对企业有了全景认识，自己负责的部分也得到加持了。
去中欧学习，本来也是我的一位企业家朋友督促我去的，我开始时不以为然，认为经营是实践，不是学校里能学的。
他跟我比画说：“咱们做企业，是这么大一块事儿（比画了一个大圈），你干的活儿呢，是这么大一块事儿（比画了一个小圈），虽然在你的范围，你是专业，但是，如果你对整个企业的所有事儿没有理解，没有场景感，有时候你就不理解我们在说什么，你对不上话，找不到感觉。
你对整个企业的理解不足，你的专业也会有局限。”
他又说：“你必须搞合伙人制，不能像现在这样干。
现在这样干，师父带徒弟，只能是小作坊，不是企业。”
这两条意见——做企业家、搞合伙人制，对我有很大震动，也改变了华与华之后的轨迹。
我想我也是在做一个企业，我也要做一个企业家，而不是一个创意人，所以我就去中欧学习，后来又到清华大学五道口金融学院念金融EMBA，确实是对企业的整个经营事务，建立起了结构性的认识。
在和华夏幸福合作的时候，我结识了麦肯锡的全球合伙人张海濛，并请他到公司交流，也给大家讲一课。
张海濛说：“咨询公司的发展主要是四个阶段。
第一，有自己的一套方法论，而且确实行之有效，能为客户解决问题。
这个看起来你们已经有了。
第二，这套方法能教会其他人，而不是只有创始人自己会，能复制。
这个不知道你们做得怎么样。
第三，能国际化。
第四，创始人退出，公司还能继续发展。”
他讲这四条，我就一一对应考虑，自己的一套方法论，这个咱有，就是华与华方法。
这套方法能教会其他人，能复制，这个咱们一定程度也做到了，但是需要提高教学复制的效率。
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