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第三条，国际化，顺其自然，我还不是太关注。
第四条，创始人退出，这是必须考虑的，因为时间会让你必须退出。
其中第二条是重点，就是如何复制。
后来尚和管理咨询公司给我们做管理辅导，胡光书老师说：“要把个人的技能变成公司的技术。”
胡老师的辅导，让我认识到我们过去“师徒制”
的问题。
华与华一直是师徒制，公司骨干都是我带出来的徒弟。
但是，我们的师徒制文化有句话叫：“师父领进门，修行在个人。”
又说“言传身教”
，看徒弟自己的“悟性”
。
总之在学得会、学不会上面，主要责任在徒弟，不在师父，这就不是一个有效率的培养方法论。
只是从师父的技能到徒弟的技能，而没有从每个人的技能，最终形成公司的技术。
所以师父必须承担更大的教学责任，必须形成教材。
后来我读到万达公司的《商业地产运营管理》，那是整个流程捋下来的详细操作手册，我觉得华与华也要形成全业务流程的操作手册，每一步具体怎么做，都要整理出来，也要公开出版。
这就是我们现在正在做的工作。
再回过头去说合伙人制，我也大致了解了麦肯锡的合伙人制分配机制，然后就想怎么才能建立一个“科学的”
合伙人机制呢？想来想去也不知道，那就土法上马，分两级，董事合伙人以全公司收入为基数拿提成比例，合伙人按自己负责业务的收入为基数拿提成比例，就这样先做起来，以后再慢慢迭代，或许以后要走向麦肯锡一样，按利润池分配，但开始的时候，我想在广告和培训上投入比例会比较大，如果按利润分配，大家恐怕没有我这样的投入意愿，干脆不让他们参与投入的事，合伙人不必为利润负责。
合伙人制在2014年启动，当时我们也是请了一间咨询公司，台湾做引导力辅导的开放智慧公司，来给我们全公司开了一个叫“裂变”
的凝聚共同愿景的会议。
这个会对于我来说很新鲜，因为我习惯了“一言堂”
，我说，我干，然后大家跟着干。
而现在是让每个人来说、来写、来画公司的愿景和行动计划，贴墙上去，然后把共识找出来。
裂变的意思是要通过合伙人制，裂变出人才，裂变出规模，裂变会议提出的三年目标——2017年咨询费收入达到1.5亿。
当时我们一年大概4000万的收入，所以这个目标还是挺大的。
后来到2017年，做到了1.35亿咨询费收入，2018年做到了1.5亿。
在分组讨论的时候，我听到陈俊在小组发言说：“公司既然说重视创意，那你就拿100万出来，重奖超级创意！”
我一听这个创意不错！
马上和华楠、肖征商量，当天就宣布每年重奖年度最佳案例100万元，2014年就发了第一届，西贝莜面村项目组拿了第一个百万大奖，之后几年的获奖案例分别是360、吉林云天化、汉庭酒店和莆田餐厅。
百万大奖搞得很有**，我又宣布增设一个每五年一届的500万元大奖，奖励能为客户长期持续创造价值的案例小组。
我不知道这是不是我的诺贝尔奖情结。
没机会拿奖了，就自己发一个。
2014年之后，我们在培训上也加大了投入，首先是合伙人和骨干总监全部由公司支付学费去念EMBA，然后是全公司分批赴日本学习TPS，每年策划骨干和设计骨干分别有一次海外游学，2018年国庆节我们就组了一个30人的团到美国东海岸的西点军校和哈佛大学游学。
2018年，公司成立十六年了，我带的第一拨徒弟，都已成为经验丰富的老将。
合伙人制的激励，让公司取得了迅猛的成长，人员也增长到150人。
我觉得我已经从一个策划人，转型成为一个企业家。
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