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“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”
罗伯特·戈伊祖塔这一系列问题正是说明一个公司和个人都应该时刻充满危机感和不满足感。
今天的成功并不意味着明天的成功。
你只有不断地保持自己的饥饿意识，设定远大的目标，才不会在生活中各方各面的竞争中被打败；你只有时刻保持有面临着危机的心态，你才能在真正危机到来时，临危不乱。
“华为没有成功，只是在成长”
，这是任正非对华为发展的自我评估。
随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。
比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”
，成就着大公司“大而不倒”
的奇迹，任正非同样如此。
“没有安全感”
是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在，最终会让公司这个机体保持对体外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”
。
任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：首先，不能相信自己无所不能。
即使华为在集聚人才、积累资本、积累技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络、是否能维持强大的赢利能力，都不可预见。
其次，市场只靠纵向产品不够。
整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系，所以，华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。
第三，高利润和模块化产品可能带来困境。
在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否作了足够的准备。
任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了10年。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。
2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。
但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备。
这曾被IT企业称为行业的盛世危言。
也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。
而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者“让听得到炮火的人作决策”
，全力打造企业的管理转型。
2011年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”
，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。
面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，相反视它们为老师也是榜样：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。
它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。
我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”
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