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随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。
2000年的时候，任正非曾经预言：华为的员工平均年龄只有二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵，当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”
。
例如，当年华为在无线核心网上就采用了这种战术。
在核心网的R99版本的时候，华为紧紧地咬住了竞争对手，到了下一代的升级版本R4的时候，华为就一举超越了竞争对手。
当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”
。
早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。
交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品上。
此后，根据市场环境的变化，华为再将研发重点从有线转到了无线：从CT2、ETS等第一代模拟技术起步，转向第二代G**，再到现在的3G技术。
因此，“压强战术”
被证明是有效的，在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LTE）专利方面，华为已跻身全球前3位。
在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。
改革开放之后中国的制造企业之所以能够异军突起，很大程度上是因为拥有各种生产要素的低成本优势。
作为技术型企业的华为同样具备了这些成本上的优势，例如华为能够将低附加值的纯制造业务外包给中国国内众多非常有竞争力的制造型企业。
与很多其他制造业企业不同的是，除了利用这些共有的资源成本优势之外，华为还充分利用了人才的低成本优势。
2004年，华为研发的人均费用为2.5万美元年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12—15万美元年，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300—1400小时（注：周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2:1。
当时华为有1.3万名软硬件研发人员，即使研发效率比不上欧洲企业，但是由于人力成本低，工作时间长，仍然能够开发出与欧洲企业的产品相媲美，但是成本却要低得多的产品。
华为不做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。
华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。
这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。
只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。
华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、台湾、香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。
此外，华为还做“板级开发”
，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本。
比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。
因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。
在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”
的策略。
正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升自身的技术能力。
2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”
，成为上榜的唯一一家内地企业。
管理智慧：
作为一个不断发展壮大的企业，一定不要害怕创新，相反，更应该敢于在创新方面出资。
要知道，只有不断创新，才有更多的机会步入“天堂”
，而这个机会同样也是掌握在自己手中的。
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