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但这款产品并没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工程、工艺上的改进而已。
事实上，在产品工程的实现技术方面，华为也经常遇到瓶颈，包括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面的重重障碍。
要解决这些问题，华为也不全靠自主开发。
考虑到等自主开发出来了，可能市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，所以华为经常采用直接购买技术的方式来缩短差距并构筑领先。
1998年，任正非就给华为定下了这样的目标：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术，
华为副总裁、首席法务官宋柳平认为：在通信领域，中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，国外的公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
在华为的创新观念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，承认与西方公司的差距，并勇于继承、善于继承，在继承他人优秀成果的基础上开展持续的创新。
2009年，宋柳平在接受《南方日报》采访时说道：“我先讲一个对应的概念‘封闭式创新’。
我们面临的是一个复杂多变的世界，不创新的公司必然灭亡，而采用狭隘的、封闭的模式，片面地强调全面‘自主创新’，同样也是十分危险的。
“‘封闭式创新’直接导致了创新活动的重复劳动，效率低下，而拒绝使用他人的创意和技术也就意味着放弃通过对别人成熟、先进的创意和技术的使用获得额外利润的机会。
“日本在2G移动通信时代，要发展一套自己的技术标准PDC，正是因为这一完全‘自主创新的’技术，导致其2G时代的网络与全世界的网络都不能兼容，成为了与世界不能兼容的‘窄轨’。
贝尔实验室的解体与后来的朗讯被并购，也都深刻地表明了‘封闭式创新’的后果就是被时代淘汰。”
在2008天津夏季达沃斯论坛“科学和技术的全球化”
论坛上，思科公司首席科技官PadmasreeWarrior提出，对于企业而言，自身的技术创新固然很重要，但借助互联网络在全球范围协作，可以进一步加速创新进程，这是今后发展的一大趋势。
相信，更多创新的理念都是在全球合作中不断产生的。
虽然思科内部能产生很多的创新理念，但并没有舍弃与外界的合作，如与麻省理工大学合作研发，甚至直接从外部购入一些技术。”
可见，创新已不单是一个企业或者一个部门所能完成的事情了。
管理智慧：
华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。
“忍者神龟”
的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。
8.技术上的弯道超越
经过24年的发展，华为是迄今为止全球最为成功的电信设备厂商之一，至少从规模上看是如此。
2010年，华为实现销售收入1852亿元，成为全球第二大电信设备制造商。
华为的电信设备也已经进入了沃达丰、英国电信等全球主流电信运营商的采购清单。
华为充分地利用中国生产要素的低成本优势，技术上紧跟先进企业，实行商业化的技术创新路线，取得了今天的成就。
摆在华为等中国公司面前的问题是：跟随如何能到领先？
对于技术型公司来说，在研发上的巨大投入往往由于技术的变迁成为成本黑洞，只有投入却没有产出。
例如著名的研发型企业、加拿大的北方电讯公司。
这家通信设备行业的百年老店一直非常注重前沿技术的研发，即使是在已经陷入困境的2007年，北电的研发投入仍然高达17.23亿美元，占当年营收的15.7%。
北电的产品研发历来非常超前：当市场上的光传播设备仍然是10G比特传输速率的时候，北电就开始投入巨资开发40G的产品，结果换来了高额的库存；当3G开始在全球大规模商用的时候，北电已经投入大量的研发资源在LTE和Wimax等4G技术上面。
北电的管理层一直奉行一种观念：要做就做最新、最好。
公司75%的研发支出的投向是最新、最热门的技术。
对于已经在技术领域有着丰厚积累的西方企业来说，他们往往倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新型的产品占据市场先机，从而获得高额的利润。
而对于华为这样的后进企业，深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距。
因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即在行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。
华为虽然每年也会投入接近10%的营业收入在研发上面，但是这些研发支出的90%都投入到应用型技术的开发，只有10%投入到基础型的研究。
按照华为的定义，“以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。”
华为与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
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