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创新都是企业发展的核心和灵魂。
创新是企业发展的不竭动力，是企业发展的核心所在。
但是，如果一味地追求创新，一味地追求管理上的进步，那么，只会给企业的发展注入更多的阻力。
7.发展也要站在巨人的肩膀上
关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”
，讲的是产品创新的节奏，与企业投入产出环境的均衡。
2006年讲道，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”
，讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的危机意识。
在1998年集成产品开发项目的推行过程中，IBM的顾问们发现了华为研发效率低下的一个主要原因，就是什么事情和产品都自己做。
IBM顾问提醒华为，集成产品开发的核心就是研发不是最终目的，成果可以在市场上赚钱才是关键。
而要做到这一点，缩短产品上市时间是至关重要的。
任正非从善如流，2001年5月他委托在华为担任管理顾问的人大教授黄卫伟发表了一篇《收紧核心、放开周边，提高企业的生存能力》的文章。
其主题就是自主开发要坚持“压强原则”
，专注于通信网络核心技术的研究与开发，而其他非核心领域要逐步放开，采取各种合作模式来获得。
华为虽然拥有数量庞大的研发人员，具有在国内首屈一指的研发能力，但是与国际上的竞争对手相比，仍然是有差距的，即使在核心技术领域，华为也不可能面面俱到。
这个时候，华为必须坚持客户需求导向的原则，从投资回报的商业利益出发，来决定是采取自主还是合作。
在与研发部门人员座谈的时候，任正非也反复强调，在产品开发的时候华为绝不能什么都自己做，只有自给自足的农民才会自己什么都做。
华为终于决定，要坚定地走出去，积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同行交流、合作、协调，特别是积极参与行业论坛以及行业标准开发组织，共同致力于行业的成长和发展。
并在把握行业发展趋势的同时，顺应业界潮流、顺应相应的规则，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。
再者，在通信领域，与西方公司相比中国企业普遍起步较晚，当华为进入电信行业时，欧美公司已经在这个领域里持续地成长了数十年，积累了大量的智力成果。
作为这个行业的后来者，经过多年的实践，在华为公司的创新理念中，首先就是肯定和承认他人的优秀智力成果，避免闭门造车，在继承他人优秀成果基础上进行开放式创新。
2001年，任正非向研发部门下达指示，务必将合作研发的比例从2000年只占研发总经费的3%逐步提高到20%。
刚开始，这种硬性推进合作的方式并没有起到预想的效果，因为大多数华为研发人员固守之前的研发观念，强调独立自主，凡事只考虑自己做，从来不考虑后果。
这种观念在华为刚起步时是非常必要的，但是进入了21世纪，合作已经成为所有企业生存的一种方式，华为当然不能再执着于陈旧的开发观念。
其所有研发人员必须扭转忽视合作的态度，在观念上、组织上、技术操作上、管理上对合作有一个较大的转变，切实地开展对外合作工作。
然而，他们很快就发现，问题还是出在华为研发人员固有的开发观念上。
长期强调独立自主，使得研发人员原有的观念根深蒂固。
华为公司首席运营官洪天峰在宣传中指出：华为以前是成功，但不等于按现在的方法在将来也会成功，所以华为一定要扭转开发观念上的误区。
任正非对于华为在技术上做什么不做什么曾经有过这样的反思：过去我们对如何提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什么事情都要自己做才好。
这是一种错误的观念，因为它没有从业务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。
知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也很差，这种自主知识产权有什么用呢？
任正非也承认，在这一点，国内对手中兴通讯等在这方面的思路都比华为更为开阔。
技术出身的侯为贵并不迷信技术，他深信最先进的技术并不等于能为消费者所接受和欢迎的业务，所以他一直在努力寻找技术、市场和政策相结合的最佳产品。
小灵通就是一个很有说服力的例子，中兴通讯正是借助看似没有什么技术含量的小灵通，忽然发力，风头直逼华为。
再比如思科有一个专门的合作部门，其中有上百位技术、财务、决策、计划等各方面的专家，他们每年都投入大量的资金专门寻找和评估各种合作机会。
任正非显然并不回避竞争对手的成功经验，他希望华为研发人员不光要扭转“独立研发”
的观念，同时更要确立向竞争对手学习的良好心态。
2004年华为推出一款WCDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行、维护费用可节约30%。
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