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此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。
TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。
TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。
华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。
在“人才战略”
上，华为是决不含糊的。
华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”
了一大批重点院校的优秀毕业生。
任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。
只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。
2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。
华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。
华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。
华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。
任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。
学校和企业是两个性质不同的机构，学习成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。
对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。
有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。
正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。
这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。
学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。
如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。
进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。
华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。
正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。
任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。
您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。
努力钻进去，兴趣自然在。
我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。
机遇偏多于踏踏实实的工作者。
华为公司员工是一个“开放系统”
。
善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，进步才可能快。
如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。
华为也是一所大学校，是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。
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