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实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。
对于人才，任正非更看重的是专才，而不是通才。
他认为，人的精力是有限的，很多科学家、文学家、艺术家都是在自己的领域里面不断追求才成功的，他们不是杂家，而是专家。
因此他希望华为员工“干一行，专一行”
，这样才能在自己的岗位上做出成绩。
有一次，任正非随便走到一个华为的实验室（是哪个实验室并不重要，他认为这是一种普遍的思维现象），问一个工作人员：老产品的不断优化和对新产品的开发，你更喜欢哪一种？
那个工作人员说，当然喜欢新东西越多越好，将来离开华为后，还好就业。
任正非严肃地说：“专家，专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点，就在这一点上，窄频带、高振幅，这就是研发体系。
但是中试体系为什么叫宽频带、窄振幅？这是因为那些开发人员的年纪比你们大一点，经验积累多一点。”
任正非告诉那个员工，在华为公司工作，就相当于在给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，如果到微软，普通员工连钉道钉的工作机会都没有。
因为微软分工更细，还得做频带更窄、更细的工作。
简直就是0、1、0、1……的累加，这样虽然变得更无聊，但会更专业化。
那个员工如果到微软更找不到多少新起点了。
联系创新和认识论来看，任正非认为要以有利于核心竞争力，包括个人成长的核心竞争力为基础。
在他看来，在自己的领域里面做出成绩，就是提高了自己的核心竞争力。
随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。
从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。
随着新经济时代的来临，很多企业的人力资源经理在实践中都面临着同样的困惑：人力资源管理是以员工的能力为核心，还是像以前一样以职位为核心？
其实，二者同等重要，企业应结合实践，运用新的理念、思路、方法解决现实中的问题，建立一套“基于能力与职位的人力资源管理系统”
。
华为董事长孙亚芳在1997年感慨道：“在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批职业经理人。”
在对人的能力的管理方面，华为显然是逐渐由感性管理向理性管理过渡。
华为逐渐建立了以能力定报酬和待遇，能力与职位挂钩的绩效考核制度。
在任正非看来，人的能力也是一笔财富。
管理智慧：
人的能力能够创造财富，而对人的能力的良好管理也是一笔财富。
8.潜力重于学历和经验
华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。
华为则对各类人才敞开了大门。
这一年，华为开始大规模招兵买马。
在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。
在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。
2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。
东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。
5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。
惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。
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