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以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。
我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。
学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。
因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。
2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次又一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
当然，制度的建立并不是企业管理的终点，通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”
才是最终的目标。
可以说，《华为基本法》反映了任正非的价值观，他希望这些价值观能够保障华为成为一家基业长青的世界级企业。
所以，任正非真实的意图在于，通过组织发动公司上下学习《华为基本法》，将《华为基本法》中的这些价值观灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，华为的优秀“DNA”
仍然能一代一代地传承下去。
管理智慧：
企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。
它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
3.用制度激活沉下去的员工
机构臃肿、人浮于事、效率低下等问题曾是众多国有企业和部分民营企业在改革前存在的一大问题，华为也一度面临这一问题。
1998年，华为的员工人数经过1997年前后大规模的扩大后，已经突破了8000人，但华为海外市场上的业绩仍然没有太大的起色，这说明华为人均效益在下降。
企业在扩张的过程中，就会积累一些问题。
企业时间久了，老员工收入不菲、地位稳固，就会渐渐沉沦下去，丧失活力。
为了激活沉下去的员工能够奋发向上，华为总裁任正非特制定了以下规定：公司凡是工龄超过8年的员工，务必在2008年元旦之前，主动办理辞职手续。
在达成自愿辞职的共识之后，然后再竞聘上岗，重新和公司签订1—3年的劳动合同。
另外，工作岗位基本不变，薪资报酬稍有提高，并且还可以享受一到两个星期的假期。
任正非发动的这次人事大变动，在外界看来，主要是为了规避劳动法，逃避社会责任。
不过，华为方面认为，这次事件是对人力资源管理所作的一些调整，该规定完全在法律允许的范围之内。
通过近十年的快速发展，华为员工人数迅猛增到7万余人。
在华为必须要有打工意识，不能总谈感情，不能太把华为当家看。
然而，一个公司的员工如果工作的年限较长，往往就会极易丧失工作的**而混日子，这对于企业保持激活状态非常不利。
所以，只有通过“辞职再竞岗”
，来激活员工的血性，让公司重新获得新鲜的活力。
毋庸置疑，任正非制定的此项规定的确有打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题的因素。
另外，在这次事件中，员工并未吃亏，20余万元的补偿让很多人拿得舒舒服服。
当然，任正非的做法也主要是对员工和企业负责的一种表现，华为需要新陈代谢的更替。
员工是企业的核心灵魂，也是企业的首要财富。
企业能否更好地发展，除了管理者的决策外，还要看企业员工是否具有向心力、凝聚力、创新力和对工作的热情度。
随着企业建立的越来越久，一些老员工则很容易陷入沉沦的状态，此时，激活沉下去的员工则对于企业保持激活状态的局面是非常重要的。
华为对老员工的资历并不是特别看重，但是对那些认真努力、恪守职责并不断改进的老员工，会适当地对他们进行培训，帮助他们对工作进行适应性调整，使他们在适合自己的岗位上发挥作用，并通过改进本职工作来提升自己的待遇。
一些具体的操作岗位，在经过一段时间的绩效改进后，发现其改进会越来越困难，如生产的一些流程、财务的账务体系等，华为也将会推行岗位职责工资制，定岗、定员、定待遇。
从员工的责任心、负责精神、服务意识中进行一定的晋升，以激发员工的工作积极性，提高其工作效率。
华为刚成立的时候只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8000人。
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