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在此期间，任正非一直在完善华为的各种管理制度，其中就包括绩效机制。
在参观访问了美国、日本和德国等国家的企业之后，任正非深深感到华为与世界先进的管理体系之间还存在很大的差距。
如在绩效管理时就只关注到了绩效结果，而没有关注绩效改进，这种情况在对新员工和老员工进行绩效评定时最为突出。
新员工由于来公司的时间短，任职能力较弱，产出少，但进步却很大；而老员工本身任职能力强，产出多，但很可能相当长的时间里都没有进步。
针对这些情况，有些主管只比产出数量的多少，却没有考虑谁的进步大，不但影响新员工的积极性，对老员工也没有较好的督促，这对企业的发展是很不利的。
对此，华为采取了以下三种方式来改进绩效：首先，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；其次，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其三，在下一个阶段的绩效辅导过程中，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助，落实好已经制定的改进方案。
企业能长治久安的关键，就是要具备高能力、高效率的员工，这也是企业持续发展的保障。
可以说，唯有每个员工在其各自的工作岗位上进行不断地批判与自我批判，才能一步步地自我净化，最终成为一个优秀人才。
管理智慧：
企业管理不要只注重考核结果，更需注重改进的过程，以及改进过程中员工的进步和创新，进步和创新对于企业来说是尤为重要的，它是企业长久保持活力和生机的关键。
4.危机意识是企业成长的动力
对于企业经营者来说，“危机”
不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。
公司首次出现了严重亏损，困难重重。
为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂三分之二的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%—98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工刚一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。
这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。
就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。
1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了三分之一。
而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一件好事。
危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
任正非说：企业若是没有了危机意识，就会面临杀机。
企业只有时刻保持危机意识，才能迎来生机。
而衡量一个企业是否具有危机意识，关键要看它对环境变化的行动力，也就是维系着团队的成长与创新。
如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此而丧失危机意识。
一旦缺乏这种意识，企业的变革意识就会变小，创新的动力也会变弱，如此一来，整个企业就会停滞不前。
从1998年起，华为便开始实行从“游击队”
向“正规军”
转变的管理变革。
在这一次转变中，其中最核心的就是建立产品开发管理机制，即IPD，集成产品开发；运营管理机制，即ISC，集成供应链以及人力资源管理机制。
从华为对产品的研发过程中的认识与实践，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解在不断深化。
华为在创办之初，就是靠代理其他厂家的产品起家的，不过随着不断发展，他们开始进行自行开发具有企业特色的产品，这是大多数企业都很难做到的事情。
接下来，华为将交换机产品所得的利润全都投入到光网络产品与智能网产品。
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