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指标虽然是企业要达到的目标.但是.也要根据企业现状来制定.不能好高骛远.比如.当企业制定考核体系的指标时.要么高不可攀.要么经常纠正而水涨船高.导致鞭打快牛的现象出现.兑现力度不高甚至出现诚信问题.企业不断背书和强调对体系的最终解释权.结果还是出现了严格考核体系下的大锅饭现象.
作为企业的开创者.虽然创建了企业.说明你很有能力.但是这并不代表你已经成功.成功的企业家无一不是“能攻能守”
的.不仅能创业.更能守住自己的基业.而指标体系就是帮助你守护基业的帮手.当然.也可能成为让你陷入深渊的推手.因此.在建立指标体系时.一定要根据企业具体情况而定.防止迷失方向.
那么.到底什么才是指标体系呢?为什么它如此重要呢?其实.指标体系也就是我们所说的核心业绩指标.简称ＫＰＩ.通常也称为关键业绩指标.是战略决策执行效果的监测指针.是企业在制定战略目标决策中.经过层层分解而得到的可操作的战术目标.
比如.劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率.是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标.是衡量和评价企业经济效果的重要指标.
劳动生产率有两种基本表现形式:
劳动生产率（正指标）＝产品产量÷劳动消耗量
劳动生产率（逆指标）＝劳动消耗量÷产品产量
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比.产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值）等表示.劳动消耗量可用人数时间表示.其计算公式为:
１.工人实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
２.实物劳动生产率＝报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人数
３.全员劳动生产率（元人）＝报告期工业总产值（万元）÷报告期
全部职工平均人数（人）
或:报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
而且.指标体系就是将宏观层面的战略目标转化成运营活动的考核、
监控指标.让所有员工.特别是管理人员.都对企业中的战略产生针对自己工作的必要认识和理解.并明确自己应该按照怎样的优先顺序将各项具体任务贯彻落实.从而确保战略顺利展开并获得成功.
通常情况下.指标体系有三种.分别是效益类指标、营运类指标、组织类指标.其中.资产盈利效率、盈利水平等属于效益类指标.部门管理费用控制、市场份额等属于营运类指标.满意度水平、服务效率等属于组织类指标.
现在.指标体系也是企业中受到普遍重视的业绩考评依据.不仅可以让各部门主管明确其主要责任.在此基础上.还能明确部门人员的业绩衡量指标.量化业绩考评.同时.每个管理者都应该清楚.做好企业绩效管理的关键.就是要建立一个明确、切实可行的指标体系.
我们知道.战略管理也适合用来规划和管理个人职业生涯以及人生的各个方面.可以设想一下.如果你想对自己的人生实现战略管理.应该构造一个怎样的指标体系呢?它核心的内容应该是什么呢?生命是分阶段的.想象一下人生的指标体系:２０岁美丽、３０岁健壮、４０岁富裕、５０岁智慧....这应该是一种比较完美的人生吧!那么.应该怎样建立一个“完美”
的指标体系呢?
确定指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性.主要操作流程如下:
（１）确定业务重点.明确企业的战略目标.并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点.也就是企业价值评估的重点.然后.再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（ＫＰＩ）.即企业级ＫＰＩ.
（２）分解出部门级ＫＰＩ.各部门的主管需要依据企业级ＫＰＩ建立部门级ＫＰＩ.并对相应部门的ＫＰＩ进行分解.确定相关的要素目标.分析绩效驱动因数（技术、组织、人）.确定实现目标的工作流程.以便确定评价指标体系.
（３）分解出个人的ＫＰＩ.各部门的主管和ＫＰＩ人员一起再将ＫＰＩ进一步细分.分解为更细的ＫＰＩ及各职位的业绩衡量指标.这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据.这种对ＫＰＩ体系的建立和测评过程.
本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程.也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用.
（４）设定评价标准.一般来说.指标指的是从哪些方面衡量或评价工作.解“评价什么”
的问题.而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平.解决“被评价者怎样做、做多少”
的问题.
（５）审核关键绩效指标.比如.审核这样一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价.结果是否能够取得一致.这些指标的总和是否可以解释被评估者８０％以上的工作目标.跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等.审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效.而且易于操作.
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程.或影响过程中的某个点.在制定目标及进行绩效考核时.应考虑职位的任职者是否能够控制该指标的结果.如果任职者不能控制.则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标.比如.跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标.而应作为部门主管或更高层主管的考核指标.
【注意事项】
虽然指标可以帮助企业管理者找出企业的病症.但是也正是由于指标让很多管理者将企业陷入了“病态”
.特别是在很多民营企业中.指标体系有一个致命的短板.那就是过于片面地曲解考核体系.过于关注目标结果.而疏忽了过程.
许多民营企业只想着去盈利.管理者表现出更多的是对市场的过高期望与憧憬.但是.毕竟只有科学地确定指标.才能达到预期的目标.因此.在建立指标体系时.应该以具体、可衡量、可达到、相关、以时间为基础等一些因素为前提.这样才能制定出正确、符合企业现状、健康的指标体系.
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